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高績效的中層管理培訓(xùn)

課程背景
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會(huì)造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。如果將企業(yè)比作一個(gè)人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層員工則是腳踏實(shí)地的雙足，但僅有頭腦和雙足還是不夠的，必須要有一個(gè)承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層。這個(gè)層面的管理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗(yàn)表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。本套課程重點(diǎn)講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績效中層管理者。

內(nèi)容提要
第一單元角色認(rèn)知
第一講做成功的中層經(jīng)理
1.中層經(jīng)理的核心價(jià)值
2.中層經(jīng)理的五個(gè)特點(diǎn)
3.中層經(jīng)理：成功的八個(gè)準(zhǔn)則
第二講作為下屬的中層經(jīng)理
1.中層經(jīng)理在組織中的位置
2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的“替身”
3.常見的三個(gè)誤區(qū)
第三講作為同事的中層經(jīng)理
1.“屁股決定腦袋”？
2.同事是我的內(nèi)部客戶
3.如何向“以內(nèi)部客戶需求為中心”轉(zhuǎn)換
第四講作為上司的中層經(jīng)理
1.中層經(jīng)理的五大角色
2.中層經(jīng)理的角色錯(cuò)位
3.從業(yè)務(wù)員（工程師）到經(jīng)理

第二單元時(shí)間管理
第五講時(shí)間那去了—對時(shí)間的分析
1.忙亂的任經(jīng)理
2.那里浪費(fèi)了時(shí)間
3.分析時(shí)間的六種方法
第六講時(shí)間管理方法之一：80/20原則
1.什么是80/20原則
2.如何應(yīng)用80/20原則
3.常見的誤區(qū)
第七講時(shí)間管理方法之二：第二象限工作法
1.四象限原理
2.第二象限工作法
3.如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的一天
第八講養(yǎng)成好習(xí)慣
1.你是否有這些壞習(xí)慣
2.壞習(xí)慣是可以改變的
3.建立習(xí)慣的四個(gè)階段

第三單元管理溝通
第九講為什么溝而不通？
1.溝通是最重要的管理活動(dòng)
2.什么影響了溝通？
3.組織溝通與人際溝通
第十講溝通的對象和渠道
1.溝通對象有那些？
2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通
3.通過什么渠道溝通
第十一講溝通是傾聽的藝術(shù)
1.傾聽的好處
2.為什么聽不進(jìn)去
3.傾聽的技巧
第十二講反饋技巧
1.什么是反饋
2.如何給予反饋
3.如何接受反饋
第十三講如何向上司匯報(bào)
1.與上司溝通的障礙
2.期望的差異
3.匯報(bào)的要點(diǎn)
第十四講水平溝通
1.水平溝通為什么難？
2.水平溝通的三種方式
3.水平溝通的要點(diǎn)
第十五講如何向下屬推銷建議
1.與下屬溝通的障礙
2.推銷建議的好處
3.FAB
3.推銷建議的方法

第四單元目標(biāo)管理
第十六講什么是目標(biāo)管理
1.目標(biāo)管理的好處
2.目標(biāo)管理的六個(gè)特征
3.目標(biāo)管理的難點(diǎn)
4.如何克服目標(biāo)管理的難點(diǎn)
第十七講好目標(biāo)的特征
1.為什么沒有好目標(biāo)
2.好目標(biāo)的特征Ⅰ——與高層一致
3.好目標(biāo)的特征Ⅱ——SMART原則
4.好目標(biāo)的特征Ⅲ——具有挑戰(zhàn)性
第十八講設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟
1.步驟一：正確理解公司目標(biāo)
2.步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)
3.步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致
4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法
5.步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能
6.步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象和資源，并事先確認(rèn)
7.步驟七：確定完成日期，書面化
第十九講如何為下屬制定目標(biāo)
1.為下屬制定那些目標(biāo)？
2.來自下屬的阻力
3.解決下屬阻力的方法
4.目標(biāo)對話

第五單元激勵(lì)
第二十講如何進(jìn)行激勵(lì)分析
1.中層經(jīng)理常見的激勵(lì)誤區(qū)
2.“這小子在想什么”——理論
3.“這小子在想什么”——分析方法
第二十一講中層經(jīng)理的“激勵(lì)菜譜”
1.什么是“激勵(lì)菜譜”
2.“激勵(lì)菜譜”——中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用
3.“激勵(lì)菜譜”——中層經(jīng)理可以動(dòng)用
第二十二講認(rèn)可與贊美
1.學(xué)會(huì)PMP
2.認(rèn)可與贊美的前提——信任
3.認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容
4.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)
第二十三講根據(jù)人格類型激勵(lì)
1.四種人格類型
2.指揮型員工的激勵(lì)
3.關(guān)系型員工的激勵(lì)
4.智力型員工的激勵(lì)
5.工兵型員工的激勵(lì)

第六單元績效評估
第二十四講中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用
1.傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別
2.兩個(gè)程序的分析
3.中層經(jīng)理的角色和作用
第二十五講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)
1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面
2.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定
3.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)
第二十六講不恰當(dāng)評分的原因及消除方法
1.不恰當(dāng)評分
2.消除方法
第二十七講績效面談
1.常見的誤區(qū)
2.面談準(zhǔn)備
3.績效面談的步驟

第七單元領(lǐng)導(dǎo)
第二十八講對權(quán)力的分析
1.權(quán)力是什么
2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)
3.權(quán)力戒律
第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Ⅰ）
1.多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
2.下屬發(fā)展的層次
3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
第三十講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Ⅱ）
1.怎樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
2.相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
3.不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
第三十一講教練的八個(gè)要點(diǎn)
1.做教練式經(jīng)理
2.教練的八個(gè)要點(diǎn)

第八單元授權(quán)
第三十二講授權(quán)是什么
1.授權(quán)是什么？
2.授權(quán)不是什么？
3.為什么不授權(quán)
3.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)
第三十三講授權(quán)的四種類型
1.必須授權(quán)的工作
2.應(yīng)該授權(quán)的工作
3.可以授權(quán)的工作
4.不應(yīng)授權(quán)的工作
第三十四講適度授權(quán)
1.上下級的差異
2.授權(quán)的五個(gè)級別
3.建立“約定”

第九單元建設(shè)團(tuán)隊(duì)
第三十五講什么是好團(tuán)隊(duì)
1.對團(tuán)隊(duì)的幾種誤解
2.為什么會(huì)有壞團(tuán)隊(duì)
3.好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征
第三十六講老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展問題
1.老化團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象
2.第一個(gè)突破口：做思想工作
3.第二個(gè)突破口：換人
4.第三個(gè)突破口：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法
5.第四個(gè)突破口：使用“空降兵”
6.第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)績效規(guī)則
第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（Ⅰ）
1.人際的兩種行為方式
2.處理方式一：竟?fàn)?br /> 3.處理方式二：回避
4.處理方式三：遷就
5.處理方式四：妥協(xié)
6.處理方式五：合作
第三十八講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（Ⅱ）
1.對五種處理方式的分析
第三十九講團(tuán)隊(duì)角色
1.團(tuán)隊(duì)角色分析
2.團(tuán)隊(duì)的角色的啟示
第四十講團(tuán)隊(duì)角色與組織角色
1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異
2.兩種處理方式比較
3.為什么需要發(fā)展團(tuán)隊(duì)角色
4.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

高績效的中層管理培訓(xùn)