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銷售化轉(zhuǎn)型

單元一、看現(xiàn)狀、謀出路，路在何方？
      現(xiàn)代物流快遞行高速發(fā)展的今天，網(wǎng)點布局以及全面提升運營能力的競爭態(tài)勢告一段落。在數(shù)字經(jīng)濟時代的新形勢下，僅靠傳統(tǒng)方式維系野蠻增長已是強弩之末。因此，在這個緊要關(guān)頭我們需要看現(xiàn)狀、謀出路，明確路在何方？
 一、看現(xiàn)狀、謀出路，路在何方？
1、中國快遞行業(yè)近十年的發(fā)展指數(shù)解析
（1）兩組數(shù)據(jù)呈現(xiàn)找問題：快遞件數(shù)增長，遠高于快遞收入增長
（2）2010-2020年，中國快遞單價一覽表
（3）結(jié)果：集約程度提高，產(chǎn)業(yè)效率提升，伴隨著高質(zhì)量發(fā)展的潛在風險
2、中國物流快遞頭部企業(yè)近年經(jīng)營數(shù)據(jù)解析
（1）2016-2020年中國主要快遞企業(yè)毛利率的變化
（2）2016-2020年中國主要快遞企業(yè)市場占有率的變化
（3）2020年前三季度中國快遞企業(yè)單票收入解讀
（4）行業(yè)競爭格局及趨勢分析
3、現(xiàn)代物流快遞企業(yè)的三種思考
（1）價格戰(zhàn)，到底還能打多久？
（2）除了價格戰(zhàn)，有必要尋找其他路線嗎？
（3）銷售化轉(zhuǎn)型，是當下*選擇之一嗎？
 2、解決銷售化轉(zhuǎn)型的三個問題
（1）第一個問題：銷售化轉(zhuǎn)型面臨的迷茫是什么？
（2）第二個問題：銷售化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)邏輯怎么設(shè)計？
（3）第三個問題：銷售化轉(zhuǎn)型的目標怎么規(guī)劃？

單元二、項目實施過程，思維方法與工作重點
      數(shù)字經(jīng)濟新時代，銷售化轉(zhuǎn)型是一個嚴謹?shù)目茖W命題，它需要運用商業(yè)數(shù)據(jù)分析思維，項目管理的基本框架，抓住關(guān)鍵要素構(gòu)建模型，勾畫清晰的邏輯地圖，遵循基本的原理與具體的工作步驟，尤其需要掌握市場利潤矩陣模型，我們才能一步步進入轉(zhuǎn)型佳境，從而達到營收與盈利水平節(jié)節(jié)攀升的新里程。
一、銷售化轉(zhuǎn)型整體部署
 1、繪制銷售化轉(zhuǎn)型項目的全景圖
（1）銷售化轉(zhuǎn)型項目的四要素及內(nèi)容
（2）銷售化轉(zhuǎn)型工作的進度表
2、解析銷售化轉(zhuǎn)型項目四階段
（1）項目調(diào)研階段
（2）項目啟動階段
（3）項目實施階段
（4）項目總結(jié)、動作固化階段
二、調(diào)研階段的工作重點與方法
1、決策層培訓達共識
（1）商業(yè)數(shù)據(jù)分析思維
（2）項目管理的基本框架
（3）重點問題的結(jié)構(gòu)化模型
（4）銷售化轉(zhuǎn)型的邏輯地圖
（5）銷售化轉(zhuǎn)型之員工激勵：薪酬與績效管理
2、內(nèi)調(diào)找問題，外調(diào)尋突破
（1）外部調(diào)研分析公司優(yōu)劣勢
（2）內(nèi)部調(diào)研了解戰(zhàn)略意圖形成項目共識
（3）輸出營收上量計劃書
3、組織模式：分權(quán)制衡，還是“賦能+自驅(qū)”
（1）案例：“賦能+自驅(qū)”型組織模式變革助推營收持續(xù)上量
（2）“賦能+自驅(qū)”型平臺建設(shè)的原理
（3）思考：基于銷售化轉(zhuǎn)型項目，我們的組織體系應做何調(diào)整？
4、設(shè)計以奮斗者為本的績效與薪酬
（1）案例：公司虧損，工資照發(fā)，錯在那里？
（2）奮斗者為本的薪酬績效五步曲
（3）“賦能+自驅(qū)”型組織轉(zhuǎn)型的邏輯地圖
5、階段性項目成果
 （1）確定參與項目單位，轉(zhuǎn)型大使人選，成立轉(zhuǎn)型小組
（2）開展銷售化轉(zhuǎn)型決策培訓會
（3）項目啟動調(diào)研
（4）中高層轉(zhuǎn)型方案溝通說明會
三、啟動階段的工作重點與方法
1、營收上量結(jié)構(gòu)化模型全景圖
（1）啟動“精準定位+分類壓模+有效輔導+落地驗收”的結(jié)構(gòu)化模型
（2）分析營收上量模型輸出的結(jié)果
（3）營收上量的要訣：“一定二拓三維護”
2、“一定”：精準的市場定位
（1）檢討：有些物流企業(yè)干得多卻賺得少，有些干得少卻賺得多，為什么？
（2）解析產(chǎn)品增長率與利潤率四象限構(gòu)成的市場矩陣模型
（3）案例：3PL企業(yè)精準定位明星市場，從虧損到盈利近億的轉(zhuǎn)變
（4）如何用好*，助力從市場定位到項目落地實施
3、“二拓”：兩種市場拓客方式
 （1）2B合同物流客戶與2C零散客戶拓客對比分析
 （2）2B合同物流客戶，結(jié)合客戶生命周期規(guī)律，項目經(jīng)理進行開發(fā)與管理
 （3）2C零散客戶，結(jié)合優(yōu)質(zhì)快遞服務營銷法則，攬投部進行開發(fā)與管理
4、“三維護”：三種客情關(guān)系維護措施
 （1）2B合同物流客戶的維護，
 （2）2C零散客戶的維護
（3）營造優(yōu)質(zhì)快遞服務關(guān)鍵時刻，提高客戶體驗值為中心的服務體系
5、階段性項目成果
 （1）轉(zhuǎn)型方案形成、期望目標確認、項目周期等宣導
（2）示范部門經(jīng)理認領(lǐng)軍令狀
（3）組織架構(gòu)優(yōu)化：對標行業(yè)標桿攬投站點與大客戶項目部的經(jīng)營模式，制定企業(yè)轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)，明確各單位與崗位的職責。
（4）“一定二拓三維護”轉(zhuǎn)型方案壓模通關(guān)、參與單位轉(zhuǎn)型預熱
四、實施階段的工作重點與方法
1、三套培訓方案
 （1）2B合同物流客戶營銷專題班
（2）分部經(jīng)理銷售化轉(zhuǎn)型經(jīng)營班
（3）攬投員銷售化轉(zhuǎn)型業(yè)務班
2、兩種拓客技能的落地實施
（1）2B合同物流客戶開發(fā)的三項核心技能
（2）2C零散客戶開發(fā)的“651”工程
3、兩種拓客模式的日常管理
（1）2B合同物流客戶：結(jié)合銷售漏斗原理采取目標與過程相結(jié)合的管理模式
（2）2C零散客戶：抓住攬投經(jīng)理銷售化轉(zhuǎn)型的經(jīng)營模型與績效評估進行管理
4、階段性項目成果
（1）項目經(jīng)理、攬投部經(jīng)理、攬投員營銷技能提升訓練、轉(zhuǎn)型方案通關(guān)
（2）2B合同物流客戶與2C零散客戶拓客技能標準導入
（3）會議管理、轉(zhuǎn)型沖刺、KA客戶營銷推廣、轉(zhuǎn)型排名
五、項目總結(jié)，動作固化工作的重點與方法
1、結(jié)構(gòu)性固化督導檢查行為
（1）案例：結(jié)構(gòu)性督導檢查固化學習效果，銷量連年翻翻
（2）6D模型 | 將學習轉(zhuǎn)化為業(yè)務結(jié)果的利器
2、如何結(jié)合6D模型 ，將咨詢項目轉(zhuǎn)化為業(yè)務成果
（1）案例：韻達加盟商，如何將咨詢項目轉(zhuǎn)化業(yè)務成果
（2）檢討：完善學習效果，進行落地轉(zhuǎn)化的期望要求
3、階段性項目成果
（1）結(jié)構(gòu)性固化形成轉(zhuǎn)型單位的督導體系
（2）示范轉(zhuǎn)型單位成果驗收，總結(jié)會
（3）轉(zhuǎn)型大使內(nèi)部繼續(xù)引導，標準化行為養(yǎng)成分享

單元三、銷售化轉(zhuǎn)型的保障措施
銷售化轉(zhuǎn)型項目本身存在各種風險，我們只有采取得力的保障措施，銷售化轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)營收與盈利水平的持續(xù)同步增長。如何實現(xiàn)這一目標呢？離不開成熟項目團隊組織體系保障與成熟項目實施體系保障。
一、項目存在的風險
1、客觀上的風險
（1）各種形態(tài)的價格戰(zhàn)，攬投員派件已不堪重負，無暇優(yōu)質(zhì)的服務營銷工作
（2）其他業(yè)務板塊協(xié)同難度大
2、主觀上的風險
（1）對銷售轉(zhuǎn)型工作認識上的差異，難以凝聚共識
（2）只做容易實現(xiàn)的，執(zhí)行走偏
（3）改革一陣風，缺乏堅持
  二、項目管理體系的保障措施
1、成熟項目團隊組織體系的保障
（1）完整、成熟的項目組織設(shè)計
（2）專業(yè)人士進行授課、輔導與督導落地
2、成熟項目實施體系的保障
（1）項目前期、中期、后期可視管理
（2）實時溝通反饋機制
（3）完善的后續(xù)服務體系：線下固化
（4）設(shè)計自運行檢測系統(tǒng)

單元四、銷售化轉(zhuǎn)型課程復盤
課程復盤既是對課程內(nèi)容進行梳理，梳理成學員自己的知識體系，更是課程的升華，升華明確下個階段我們怎么做，從而達到學以致用的目的。
1、銷售化轉(zhuǎn)型項目經(jīng)驗分享
（1）北京某醫(yī)藥冷鏈物流公司銷售化轉(zhuǎn)型案例
（2）某快遞企業(yè)銷售化轉(zhuǎn)型培訓案例
2、銷售化轉(zhuǎn)型課程復盤
（1）各階段工作重點復盤
（2）銷售化轉(zhuǎn)型整體方案復盤

銷售化轉(zhuǎn)型