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QCC應(yīng)用培訓(xùn)

參加對象Who should Attend:
品管、工程師、一線員工、工段長、車間主任、技術(shù)主管及與品質(zhì)管理相關(guān)的工作人員

課程目標(biāo)Course objective:
通過全員參與改善活動，樹立正確的 QCC 活動改善理念
掌握 QCC 活動開展的步驟和方法，并能獨(dú)立開展 QCC 活動
建立建全 QCC 活動持續(xù)改善體系
通過 QCC 活動，提升中基層管理者改善現(xiàn)場、質(zhì)量、效率、成本者改善現(xiàn)場、質(zhì)量、效率、成本等的能力
通過全員參與，發(fā)掘培養(yǎng)具備良好潛質(zhì)的優(yōu)秀骨干人員，促進(jìn)培養(yǎng)基層人員

課程背景：Course Outline:
市場競爭越來越激烈，而提高產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)降低企業(yè)管理成本，是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。如何才能提高產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)降低企業(yè)管理成本，并且不必花費(fèi)經(jīng)理或工程師的大量時間？QCC 活動成為許多企業(yè)推動持續(xù)改善的*，QCC 活動能夠充分發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)新能力，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作精神，實(shí)現(xiàn)全員參與與改善，最終達(dá)成提高企業(yè)競爭力的目的。
日本能從二戰(zhàn)后的廢墟上迅速崛起，屢創(chuàng)經(jīng)濟(jì)奇跡，很大程度上得益于他們獨(dú)創(chuàng)的品管圈活動，到1966年4月，日本就有超過10000個品管圈，每個品管圈平均節(jié)約 2，4 萬元，整體改善達(dá)到20多億美金，在我國盡管很多企業(yè)在實(shí)施 
QCC ，但它的效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未充分發(fā)揮出來，以下為期3天的QCC 課程將通過大量的案例展示和通過自身實(shí)踐練習(xí)，透徹掌握QCC的每一個技能。

課程大綱：Course Outline:
第一章 QCC 簡介
-QCC 的定義
-QCC 的起源
-QCC 的幾大特性
-QCC 解決問題的范圍
-QCC 的選題原則
-什么是問題？
-我們面對問題時什么最重要？
-無效解決問題的特征
-QCC 解決問題的模式

第二章 QCC 解決問題步驟和常用工具
-步驟一：選擇課題
-成立 QCC 小組
-問題識別的三大任務(wù)：認(rèn)清問題在哪里？集中和縮小問題？明確的定義問題
-問題識別重點(diǎn)：選擇問題比解決問題更重要！
-利用團(tuán)隊尋找問題的有效利器 - 腦力風(fēng)暴
-腦力風(fēng)暴的定義
-腦力風(fēng)暴有運(yùn)用時機(jī)：尋找問題在哪里？尋找問題背后的原因在哪里？尋找對策在哪里？
-如何讓參加會議的人員有效貢獻(xiàn)智慧的技巧
-腦力風(fēng)暴有實(shí)施原則
-案例：博士汽車公司如何運(yùn)用腦力風(fēng)暴解決不良問題
-選擇主要問題的有效利器 - 柏拉圖
-柏拉圖背后的原理 - 20：80 法則
-柏拉圖的起源
-柏拉圖的繪制：柱狀圖和累計折線圖
-繪制柏拉圖的步驟：先在圖形上畫出一條橫軸(X)和兩條豎軸(Y). 左邊的Y軸表示頻次的多少。 把分類好的數(shù)據(jù)按頻次由高到底在圖形上自左而右排列.Y軸上柱狀圖的高度要與每一類中數(shù)據(jù)的頻次相符。
-如果有很多頻次很低的類別歸類為“其他”，“其他”類別將被放在圖形的最右方。畫出柱狀圖 。右邊的Y軸表示百分率(%).連接累積曲線 
-如何有效分析柏拉圖的方法
-不同柏拉圖的形狀反應(yīng)不同的問題類型 
-案例練習(xí)：*強(qiáng)生公司如何通過柏拉圖反應(yīng)藥品的不良問題點(diǎn)
-步驟二：現(xiàn)狀調(diào)查
-現(xiàn)狀調(diào)查的目的
-現(xiàn)狀調(diào)查，描述問題方法：4W2H
-現(xiàn)狀調(diào)查的原則
-分析流程產(chǎn)生的各種可能的原因、確認(rèn)過程中的潛在原因
-再現(xiàn)產(chǎn)生問題之過程、逐一排查，無遺漏、篩選原因
-流程分析常問的問題我們產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程是在哪個流程開始產(chǎn)生不良的？有問題的流程都有哪些工作步驟？每個步驟有哪些因素會造成不良因素屬于人、機(jī)、料、法、環(huán)哪個環(huán)節(jié)？
-有效掌握現(xiàn)狀的工具:流程圖
-流程圖的定義
-流程圖的作用：制做流程圖的過程是全面了解業(yè)務(wù)處理的過程，是進(jìn)行系統(tǒng)分析的依據(jù)、它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務(wù)操作人員相互溝通的工具。 用它可分析出業(yè)務(wù)流程的合理性
-流程圖的類型：部門流程圖、工藝流程圖、工作流程圖、動作流程圖
-步驟三：設(shè)定目標(biāo)
-5W2H
-SMART 原則
-設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)
-反應(yīng)目標(biāo)的方式
-步驟四：分析原因
-有效找到問題背后原因的有效工具：魚骨圖
-魚骨圖的定義：也叫特性要因圖、也叫因果圖、也叫石川圖。。
-魚骨圖的作用：確認(rèn)和解釋某項結(jié)果或問題 、判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 、確定過程中發(fā)生變化的原因
-魚骨圖的使用原則：相關(guān)原則、參與原則、團(tuán)隊原則
-制作魚骨圖的步驟：將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部、在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果、判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接起來、找出主要原因并列入主要類別中、嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方、評估圖表。
-魚骨圖的常用的陷阱：萬能理由！抽象籠統(tǒng)、抱怨感受。
-如何有效的將《流程圖》與《魚骨圖》相結(jié)合來尋找原因
-《探尋原因表》的有效使用
-有效篩選原因或?qū)Σ叩墓ぞ?決定矩陣
-決定矩陣的定義：是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。
-使用時機(jī)：在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時候。
-如何繪制：先制定維度，再由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化0～10；總分越大越好
-案例分析：韓國三星公司用流程圖、魚骨圖、決定矩陣尋找問題原因
-步驟五：確定主要原因
-本階段的任務(wù)：找到問題原因背后的原因、排除非真原因
-原因分析的目的：徹底解決問題、既要分析發(fā)生原因，也要分析流出原因
-本階段常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效展示信息？小組如何分析信息？
-探尋問題根本原因的工具: 5 why 
-5 why 的定義：就是對一個問題點(diǎn)連續(xù)以5個“為什么”來詢問，以追究其真正原因 
-什么是大野耐一圈？
-5 why 運(yùn)用的注意事項：沒完沒了、因果鏈條不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏驗(yàn)證、想當(dāng)然
-案例分析：為什么在馬路上老人摔倒了沒有人扶？
-案例分析：為什么會出現(xiàn)工傷事故？
-探尋問題背后多層次原因的工具: 故障樹圖
-故障樹圖的定義：按照“主題-主要類別-組成要素-了要素的順序，確定更具體的主要原因
-故障樹圖的繪制步驟：簡明講述研究的原因、確定原因的主要類別、構(gòu)建故障樹圖、評審畫出故障樹圖、確保邏輯性和無空當(dāng)
-案例分析:日本松下公司運(yùn)用故障樹分析半導(dǎo)體產(chǎn)生氣泡背后的原因
-步驟六：制定對策
-本階段的任務(wù)：定義解決問題的目標(biāo)、定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)（成本，時間，人力，顧客影響。。。）、制訂多種可選擇性方案
-目的：*可能尋求問題解決之道、就問題解決的目標(biāo)達(dá)成一致
-常問的問題：可以接受方案的特性是什么？、目前的時間，人力，成本。對于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的方案都考慮了么？
-有效控制“要因”之工具:  測、比、糾、復(fù)
-測比糾復(fù)的定義：起源于日本豐田公司，是制定對策中控制原因的有效手法。通過建立管理機(jī)制，將真因切實(shí)有效的控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。以保證管理結(jié)果的穩(wěn)定性
-測比糾復(fù)的主要內(nèi)容：測量、比對、糾正、復(fù)原
-案例分析：法國阿科瑪化工公司如何運(yùn)用測比糾復(fù)管控制工藝參數(shù)
-有效發(fā)現(xiàn)“要因”信息變化之工具：目視化管理
-管理者每天都在管理些什么？
-管理信息的有效渠道：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺
-目視化管理的定義：目視管理是指通過符號、線條、特別是色彩指明事物本來應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)的狀態(tài)，使不管是誰都能很容易就看出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。
-目視化管理的特點(diǎn)
-目視化管理的不同水準(zhǔn)
-目視化工具的作用
-目視化管理的有效方法：定位法、標(biāo)識法、顏色法、分區(qū)法、透明法、方向法、標(biāo)識法、公告法、備忘法、形跡法、監(jiān)察法、地圖法、圖形法
-預(yù)防錯誤發(fā)生的有效工具：防錯法（防呆法）
-墨菲定律：只有要存在犯錯的可能性，就一定會有人按錯誤的方法做防錯法的定義：是指通過設(shè)計一種方法或程序,消除產(chǎn)生差錯的條件或?qū)⒎稿e的可能性降至*,這是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、     報警、標(biāo)識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法
-人為犯錯的類型：遺忘、誤解、故意、意外、識別、新手、疏忽、遲鈍。
-防錯的基本原則：使作業(yè)動作不困難、使作業(yè)動作不要技能、使作業(yè)動作不依賴感覺、使作業(yè)動作不會有危險
-防錯的原理：斷根原理、保險原理、自動原理、層別原理、相符原理、隔離原理、警告原理、順序原理、復(fù)制原理、緩和原理
-案例分析：奔馳汽車公司預(yù)防打螺絲后忘記緊螺絲的防錯設(shè)計
-步驟七：按對策實(shí)施
-對策落地的有效工具 - 甘特圖
-甘特圖的定義：為了表明如何通過各種活動來恰當(dāng)安排工作的程序 和時間 .橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和時間的活動完成情況
-甘特圖的繪制步驟：明確項目的各具體工作安排、創(chuàng)建甘特圖,并明確整個項目的時間結(jié)點(diǎn)、確定具體事情依賴關(guān)系及開始,結(jié)束的時間結(jié)點(diǎn)、明確各具體事情的責(zé)任人、討論過程難點(diǎn)與解決方
-案例分析：本田公司現(xiàn)場改善安排計劃
-步驟八：檢查效果
-本階段的任務(wù)：定義確保小組成員嚴(yán)格按照步驟4的行動計劃開始跟蹤行動結(jié)果
-控制工作進(jìn)度的有效工具：檢查表
-檢查表的定義：是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯誤的種類，人員或其他你所有指的標(biāo)準(zhǔn)去跟蹤錯誤。
-檢查表的作用： 當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯誤根源時，檢查表特別有用。
-SPC - 控制圖
-控制圖的定義：分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具
-控制圖的作用：由一線員工使用來及時控制生產(chǎn)過程、有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生、提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能、提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)、區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素,為糾正行動作出指導(dǎo)
-案例分析：國藥公司的如何運(yùn)用 SPC 來控制藥品質(zhì)量直方圖
-步驟九：制定鞏固措施
-本階段的任務(wù)：梳理過程、邏輯驗(yàn)證、向上司報告、分享
-梳理解決問題邏輯的有效工具：A3 報告
-A3 的定義：是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題分析、對策、計劃等過程囊括在一張大的（A3）紙上。 
-A3 報告的作用1 ：用一張A3紙即可展現(xiàn)問題解決整體過程 A3資料是豐田公司的核心溝通工具
-A3 報告的作用 2：考慮到汽車行業(yè)的獨(dú)有特點(diǎn)，即：每道工序涉及很多員工，因此是團(tuán)隊成功的關(guān)鍵。
-A3 報告的作用 3：通過A3資料，運(yùn)用/遵循問題解決的步驟，可以促使下屬/上司確認(rèn)你的計劃，并提出有價值的建議，與你共同探討。
-A3 報告的制作步驟
-案例分析：一汽大眾汽車公司優(yōu)秀 A3 報告展示
-標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
-步驟十：總結(jié)和下一步打算

第三章 QCC 案例展示與作業(yè)布置

第四章 答疑和討論

QCC應(yīng)用培訓(xùn)