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管理技能課程內(nèi)容

第一部分：了解你的新角色？
引子案例：聽“世界第一職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。
案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；
您存在嗎？
1.1 認(rèn)知管理
-管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
-管理的四大基本任務(wù)
-管理的五大職能
問題討論：新接任一個部門，**步工作如何“邁步”？
-組織管理的基本原則
-組織管理六步法
-第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)
-第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)
-第三步：設(shè)計規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能
-第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實到崗
-第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
-第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化
1.2 角色認(rèn)知
-*：中層經(jīng)理人的三大職責(zé)
-對上級的角色
-對下級的角色
-對同級的角色
-角色錯位表現(xiàn)、危害及矯正
案例分析：“新官王部長疲于奔命，部下卻逍遙自在”
解析王部長的問題在哪？如何幫他改進？
問題討論： 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色？
1.3 職業(yè)心態(tài)定位
-承上啟下--紐帶
-貢獻結(jié)果—責(zé)任
-整合資源—借力
-改善創(chuàng)新—求變

第二部分：管理就是借力—如何通過他人來完成工作？
案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰都能實現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認(rèn)為不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰也不能取代你”
案例分析：“目標(biāo)的價值和作用”
2.1   目標(biāo)及計劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
-成果管理的起點----設(shè)定目標(biāo)
-如何設(shè)定目標(biāo)
-目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
-計劃及計劃的作用
-計劃制訂的步驟與方法
-部屬的參與及自我計劃
實操練習(xí)：運用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)
制定“階段工作計劃”（月、季、年度）工具實操運用
制定“單一任務(wù)工作計劃”七步法工具實操運用
2.2   組織—人事匹配，激發(fā)熱情
-如何進行精準(zhǔn)的人事匹配
-如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作
-如何對部下進行工作任務(wù)指派
-如何對部屬下達命令
-如何組織發(fā)動員工，使其具備激情
小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達后，如何組織發(fā)動員工？
頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動員工的12個技巧
實操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式
2.3   授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬
案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理會議
案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接
-問題：為何需要授權(quán)
-授權(quán)難，難在何處？
-如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度
-有效授權(quán)五步驟
-如何防止反授權(quán)
小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？
頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個技巧
2.4   控制—掌控過程、確保成果
-控制的本質(zhì)—達成預(yù)期成果
-常用的控制方法
-如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤
-自我控制
2.5  協(xié)調(diào)—對外借力、橫向整合
-何謂協(xié)調(diào)
-何時需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任
-有效協(xié)調(diào)六步法
-成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵
-整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)
案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯
案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：如何有效利用資源—時間管理
引子案例：為什么華為專門有自己的時間管理課程？
案例解讀：任正非說，華為如果沒有有效的時間管理，一切都是空談！
3.1  認(rèn)識時間—你真正明白時間終于嗎？  
-時間的六大特性
-時間的六大分類
-三大時間殺手
3.2 時間管理診斷---時間都去哪兒了？
引子案例：通過時間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費了一半生命！
案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時間專注去抓的事才叫被重視的事。
-六大時間陷阱
-時間管理診斷的價值
-順序記錄診斷法
-計劃對比診斷法
-時間管理能力診斷法
-時間管理改進
實操演練：時間管理診斷工具及應(yīng)用演練
3.3 時間管理的14個方法---讓時間產(chǎn)生優(yōu)價值
案例導(dǎo)入：互聯(lián)網(wǎng)對時間管理的沖擊
案例解讀：互聯(lián)網(wǎng)使社會大眾時間碎片化，時間管理面臨新的巨大的問題。
-將時間集中在關(guān)鍵成果區(qū)
-培養(yǎng)交付意識
-要事優(yōu)先1 N工作法
-正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷
-時間管理的四象限法則
-從目標(biāo)到計劃到清單的事務(wù)管理
-工作任務(wù)目標(biāo)管理－每天A.B.C工作卡
-精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失
-把握節(jié)奏善用生物鐘
-管理情緒提升效率
-聚集能量提升效能
-集中處理
-恰當(dāng)說不
-排除干擾
實操練習(xí)：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第四部分：部下培育與工作教導(dǎo)
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬
問題討論：部下培育的**責(zé)任人是誰？
專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練
直線主管責(zé)任--OJT
員工責(zé)任---自我發(fā)展
4.2 部下培育—培育什么？
勝任力模型
實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
4.3部屬培育的需求和時機
任職資格及勝任力需求
戰(zhàn)略驅(qū)動
人事異動
績效不佳
工程及標(biāo)準(zhǔn)異動
部屬發(fā)問
4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法
技能規(guī)劃
技能盤點
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計劃
實操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實操演練
4.5 工作教導(dǎo)開展技巧
工作分解
工作教導(dǎo)
改進成果驗收
實操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化
4.6如何設(shè)計工作教導(dǎo)教材
4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用
精品視頻：教練技巧
視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。
4.8其他部下能力發(fā)展的方法

第五部分：團隊建設(shè)技巧
5.1 正確認(rèn)識團隊
引子案例：三星崛起之謎
案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長強有力的團隊建設(shè)使然。
何謂團隊
團隊和普通群體的異同
團隊的5P模型
-定位(place)
-目標(biāo)（purpose）
-職權(quán)(power)
-計劃(plan)
-人員(people)
高效團隊的四大特征—“三高一熟”
-高度的認(rèn)同感
-高執(zhí)行力
-高績效
-成熟的團隊文化
高效團隊建設(shè)“五個維度、十條標(biāo)準(zhǔn)”
-理念維度
目標(biāo)一致：有高瞻遠矚的戰(zhàn)略目標(biāo)
理念一致：上下價值觀統(tǒng)一
-人員維度：
領(lǐng)導(dǎo)有力：有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心
骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定
-機制維度：
制度合理：有簡明高效的管理規(guī)范
激勵有效：有完善的激勵機制
-行動維度：
行動一致：溝通協(xié)調(diào)順暢、步調(diào)一致
作風(fēng)優(yōu)良：行動有力，善打硬仗
-績效維度
績效卓越：有遠超越于同類團隊的績效
善于成長：每一次問題都獲得鍛煉和解決，并成長
5.2如何成為卓越的團隊領(lǐng)導(dǎo)—做合格的“領(lǐng)頭雁”
引子案例：聯(lián)想柳傳志如何選拔團隊領(lǐng)頭人
案例解讀：事確定之后，人是關(guān)鍵，團隊領(lǐng)導(dǎo)尤其關(guān)鍵。
實操練習(xí)：反省自己離合格的領(lǐng)頭雁還有多少差距，改進點在哪？并發(fā)表
5.3統(tǒng)一團隊的愿景和目標(biāo)—給團隊樹旗
引子案例：*記者為何致信總統(tǒng)，言蔣介石必敗。
案例解讀：能將團隊高領(lǐng)導(dǎo)的想法和意志，毫不走樣的貫徹到基層，這樣的團隊是令對手害怕的。
實操練習(xí)：檢討或制定你的團隊的愿景和目標(biāo)，并發(fā)表。
5.4培養(yǎng)團隊成員職業(yè)價值觀—統(tǒng)一思想
引子案例：同仁堂長盛不衰之謎
案例解讀：團隊的價值觀具有普世價值，價值觀流入血液，團隊必將長盛不衰！
實操練習(xí)：檢討或制定你的團隊價值觀，并發(fā)表。
5.5培養(yǎng)團隊骨干成員---用人去影響人
引子案例：巨人集團史玉柱東山再起的真正原因
案例解讀：跳獨角戲的領(lǐng)導(dǎo)帶不出團隊，即便是倒下的團隊，只要有骨干，一樣可以東山再起
實操練習(xí)：在你的現(xiàn)有團隊中模擬選拔骨干，確定培養(yǎng)方式，并發(fā)表。
5.6 團隊建設(shè)的形式手法—用文化和環(huán)境影響人
引子案例：IMB的團隊建設(shè)
案例解讀：團隊建設(shè)關(guān)鍵在用活動推動，活動的關(guān)鍵再于對人心的沖擊力。
實操練習(xí)：選擇上述方法匹配您的團隊建設(shè)，并發(fā)表。
5.7 團隊沖突的有效解決—防止團隊分裂
案例分析：A、B部門的沖突你如何解決

第六部分：如何有效激勵—調(diào)動部下積極性的技巧
導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵的調(diào)查
案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認(rèn)知錯誤。
6.1 對激勵的正確認(rèn)識
-洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
-哈佛大學(xué)的研究----不激勵是用人浪費
-激勵的*目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
6.2激勵的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區(qū)
-激勵就是平均、人人一樣
-激勵就是提供好的物質(zhì)待遇
-激勵就是說好話
-激勵就是公司給政策
6.3 激勵的一般原理及應(yīng)用
-動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-強化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
-當(dāng)代激勵理論的整合
-激勵理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是準(zhǔn)確的激勵
6.4零成本激勵
-保持員工的期望
-保持適度的壓力
-競爭促進進步
-認(rèn)可與贊美
-情感激勵
-行為激勵
-授權(quán)激勵
-危機激勵
-文化激勵

第七部分：卓越領(lǐng)導(dǎo)力提升
引子案例：藺相如憑什么令廉頗“負荊請罪”？
案例解讀：并不因為你是領(lǐng)導(dǎo)干部你就有“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種魅力，是一種非職務(wù)影響力。
7.1領(lǐng)導(dǎo)
7.2領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
7.3何謂領(lǐng)導(dǎo)力
7.4領(lǐng)導(dǎo)的影響力及構(gòu)成
如何正確運用權(quán)力
如何發(fā)揮非權(quán)力性影響
7.5提升領(lǐng)導(dǎo)力的五個關(guān)鍵要素
信念—正確和堅定的信念是領(lǐng)導(dǎo)力的基因
信心—領(lǐng)導(dǎo)力的感召因素
信任—領(lǐng)導(dǎo)力的粘合劑
自我意識—知己知彼，正確的施加影響
雄心—準(zhǔn)確的表達、展現(xiàn)雄心
7.6情景領(lǐng)導(dǎo)理論及應(yīng)用
案例分享：GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型分享
實操演練：盤點你的領(lǐng)導(dǎo)力，并做出提升計劃。
總結(jié)、交流、答疑
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