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內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)課程

各有關(guān)單位：
任正非曾說“公司重視基本的流程制度，但最重視的是內(nèi)控體系”，可見華為對(duì)內(nèi)控的重視程度。
提到內(nèi)控，部分人首先想到的是內(nèi)控檢查，或者認(rèn)為審計(jì)做好了內(nèi)控就沒問題。內(nèi)控與審計(jì)、與流程之間究竟是怎么的關(guān)系，如何定位與協(xié)同？如何理解通用電氣為完善薩班斯法案內(nèi)控條款花費(fèi)3000萬美金？
很多人看到華為三十多年的高速增長(zhǎng)，但很少人注意到華為經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性。全球“黑天鵝”頻飛，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理如何為經(jīng)營(yíng)保駕護(hù)航，穩(wěn)健前行。
從認(rèn)識(shí)內(nèi)控到內(nèi)控體系構(gòu)建、執(zhí)行落地，即使華為也走過很多彎路，后來者是否可以從中吸取教訓(xùn)，少走彎路。
CFO一手“抓經(jīng)營(yíng)”，一手“控風(fēng)險(xiǎn)”，本課程將由具有二十多年華為工作經(jīng)驗(yàn)的華為前地區(qū)部CFO為您解讀內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)體系的構(gòu)建以及如何借助數(shù)字化、智能化提升內(nèi)控運(yùn)作的效率與效果。

培訓(xùn)對(duì)象：
董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/監(jiān)事/中高層管理者、CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)專家及骨干、首席風(fēng)險(xiǎn)官/內(nèi)控總監(jiān)/內(nèi)控專家及骨干、企業(yè)內(nèi)審總監(jiān)/內(nèi)審管理者/專家及骨干、各級(jí)業(yè)務(wù)管理者/專家及骨干、負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)與評(píng)價(jià)的中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)人員（建議一把手帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，快速內(nèi)化，達(dá)成共識(shí)）。

課程大綱：
1、引入篇：驚心動(dòng)魄的一幕幕
1.1.業(yè)界案例，教訓(xùn)與啟示
內(nèi)控案例分析：資金運(yùn)作高手為何被資金擊垮
1.2.全球“黑天鵝”頻飛，華為如何應(yīng)對(duì)？

2、正確認(rèn)識(shí)內(nèi)控
2.1.突破內(nèi)控認(rèn)識(shí)誤區(qū)，系統(tǒng)理解內(nèi)控
2.2.業(yè)界常見的內(nèi)控組織設(shè)計(jì)與比較
2.3.為什么內(nèi)控推行障礙重重？如何破解？

3、內(nèi)控建設(shè)走過的彎路及經(jīng)驗(yàn)分享

4、企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)
4.1.數(shù)字化時(shí)代的內(nèi)控運(yùn)作框架
4.2.建立良好的內(nèi)控環(huán)境
4.2.1.跳出狹隘的內(nèi)控環(huán)境理解，剖析內(nèi)控環(huán)境要素及原則
4.2.2.華為如何練就良好的內(nèi)控環(huán)境
4.3.解讀N公司簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的內(nèi)控目標(biāo)
4.4.流程建設(shè)和內(nèi)控責(zé)任“兩手”抓，“兩手”都要硬
4.4.1內(nèi)控與流程如何做到有機(jī)融合
4.4.1.1.內(nèi)控與流程融合的方法論
4.4.1.2.實(shí)戰(zhàn)演練
以客戶自己的流程進(jìn)行分析和管理改進(jìn)研討
業(yè)界優(yōu)秀內(nèi)控及流程改進(jìn)案例：流程內(nèi)控設(shè)計(jì)+數(shù)字化智能化運(yùn)作
4.4.2.建設(shè)多維度內(nèi)控管理責(zé)任體系，支撐內(nèi)控落地
4.4.2.1.九龍治水，誰是內(nèi)控及數(shù)據(jù)責(zé)任人？
4.4.2.2.內(nèi)控責(zé)任體系建設(shè)
4.4.3.財(cái)報(bào)內(nèi)控機(jī)制及數(shù)字化監(jiān)控
4.5.內(nèi)控檢查/評(píng)估工具
4.6.建立內(nèi)控預(yù)警及快速響應(yīng)機(jī)制
4.6.1.建立良好機(jī)制，先解決動(dòng)力問題
4.6..2.信息化時(shí)代兩個(gè)機(jī)制的建立要素
4.6.3.數(shù)字化時(shí)代兩個(gè)機(jī)制的建立要素

5、風(fēng)險(xiǎn)管理
5.1.N公司獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
5.2.多角度解讀為什么N公司具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及給以的啟示
5.2.1.戰(zhàn)略視角
5.2.2.運(yùn)營(yíng)視角
5.2.3.財(cái)務(wù)視角
5.3.全方面看風(fēng)險(xiǎn)：
實(shí)戰(zhàn)演練：風(fēng)險(xiǎn)分析及解決方案設(shè)計(jì)模板

6、多層面多維度深入業(yè)務(wù)細(xì)胞的風(fēng)控組織設(shè)計(jì)及運(yùn)作協(xié)同

7、快速理解風(fēng)控理論基礎(chǔ)
7.1.快速理解“繁雜而枯燥”的COSO模型，并與實(shí)踐結(jié)合
7.2.中國(guó)企業(yè)內(nèi)控法規(guī)體系框架簡(jiǎn)介

8、Q&A，針對(duì)您存在的疑問，現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)答疑及課程回顧

培訓(xùn)師簡(jiǎn)介 About Trainer:
Milton(陳)先生：現(xiàn)任華為高級(jí)顧問、在華為已工作23年，親身經(jīng)歷100億到8914多億的成長(zhǎng)過程，伴隨華為邁入全球*財(cái)經(jīng)管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個(gè)國(guó)家。熟悉財(cái)經(jīng)組織/流程運(yùn)作、內(nèi)控管理、人員管理，尤其對(duì)業(yè)務(wù)流程LTC、IPD中的業(yè)財(cái)融合有多年的經(jīng)驗(yàn)，也培養(yǎng)了財(cái)經(jīng)的前瞻性、國(guó)際化思維。職業(yè)經(jīng)歷：海外國(guó)家子公司CFO；海外地區(qū)部CFO（下轄10個(gè)國(guó)家子公司）；產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)部部長(zhǎng)（規(guī)模500+億人民幣）；賬務(wù)核算、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、內(nèi)控/審計(jì)(6年審計(jì)與內(nèi)控專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，華為內(nèi)控體系首批建設(shè)者)、流程/財(cái)務(wù)共享中心/數(shù)字化變革等專業(yè)性工作。

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