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行業(yè)的主導(dǎo)競爭推力已經(jīng)從政府轉(zhuǎn)化到市場，采購組織的“滿足需求”的功能設(shè)計(jì)已經(jīng)越來越不適應(yīng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各項(xiàng)“滿足需求”的活動(dòng)投入與產(chǎn)出比越來越小，價(jià)值增值活動(dòng)越來越少，已經(jīng)直接制約了采購組織的發(fā)展。采購組織可以通過對(duì)供應(yīng)鏈管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)例如需求分析、生產(chǎn)周期、采購實(shí)施、物流運(yùn)輸、計(jì)劃整合等進(jìn)行詳細(xì)分析， 針對(duì)不同類別的需求為供應(yīng)匹配合適的策略。 實(shí)現(xiàn) “提高顧客服務(wù)水平、減少總成本、減少工作負(fù)荷、減少庫存”，從而真正實(shí)現(xiàn)采購從滿足需求時(shí)代的“價(jià)格采購”到供應(yīng)鏈管理時(shí)代的“價(jià)值采購”的蛻變。

 

知識(shí)和能力目標(biāo)：通過本模塊學(xué)習(xí)，使各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和采購人員能掌握供應(yīng)鏈環(huán)境下如何重新定位與供應(yīng)商的關(guān)系，在現(xiàn)有的對(duì)供應(yīng)商分層分級(jí)管理原則下，公司應(yīng)該建立什么樣的供應(yīng)商管理模式進(jìn)行有益的探討。并為這種模式建立可行的供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)并進(jìn)而形成體系。使各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和采購人員能掌握主動(dòng)控制采購成本的意義、方法和需要的適用工具。

過程和方法目標(biāo)：本模塊應(yīng)充分考慮公司的特殊性質(zhì)，整個(gè)課程的所有環(huán)節(jié)都應(yīng)在高度互動(dòng)的氣氛下完成，講師重在協(xié)調(diào)而不是控制。

情感態(tài)度和價(jià)值觀目標(biāo)：通過本模塊學(xué)習(xí)，使各采購人員能在供應(yīng)鏈環(huán)境下，就“供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的核心工作之一，與供應(yīng)商協(xié)同、激勵(lì)和共同發(fā)展是供應(yīng)商管理*正確之路”的觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。使各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和采購人員能在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)現(xiàn)采購項(xiàng)目全面成本管理需要將視野放寬到外部，理解報(bào)價(jià)背后的支配因素。需要在什么是合理的價(jià)格的認(rèn)識(shí)上達(dá)成一致。

 

1、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購功能和職能的轉(zhuǎn)變趨勢 

■ 在集團(tuán)采購一體化的供應(yīng)鏈管理體系中，采購功能需要質(zhì)的轉(zhuǎn)變 --  從“滿足需求”到“優(yōu)化供應(yīng)鏈”，實(shí)現(xiàn)全面成本控制，采購工作將面對(duì)以下改變：

從接收需求到分析需求

從被動(dòng)尋找供應(yīng)商到主動(dòng)分析供應(yīng)市場

從選擇供應(yīng)商到開發(fā)供應(yīng)商

從價(jià)格談判到成本評(píng)估

從簽訂合同到管理合同

從報(bào)賬結(jié)算到訂單管理

從供應(yīng)商評(píng)估到供應(yīng)績效評(píng)估

 

2、控制采購成本，采購內(nèi)部資源的整合

■ 采購需求是成本產(chǎn)生的源頭，需求確定，成本事實(shí)已經(jīng)確定，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人優(yōu)化采購需求是最可能實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約的途徑。優(yōu)化采購需求有多種途徑可供選擇:

■ 需求標(biāo)準(zhǔn)化描述

■ 產(chǎn)品需求規(guī)律分析

 

3、供應(yīng)商管理的新理念

■ 現(xiàn)有的供應(yīng)商分級(jí)分層管理不能很好地支撐采購業(yè)務(wù)發(fā)展，供應(yīng)商在成本采購體系中占據(jù)另一個(gè)重要極點(diǎn)。我們不但需要建立與供應(yīng)商共同成長的體系，而且需要一系列操作方法來讓這個(gè)體系生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。

■ 現(xiàn)有的供應(yīng)商分層管理在使用過程中受到的制約集中體現(xiàn)在

◆ 供應(yīng)商在事前、事中、事后評(píng)估各環(huán)節(jié)是脫節(jié)的。并不存在完整的供應(yīng)商績效評(píng)估。

◆ 即使存在評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果并不能產(chǎn)生最終用戶期望的效果。

◆ 自采類供應(yīng)商的評(píng)估堅(jiān)持誰使用誰評(píng)估，采購排除在外，不可能產(chǎn)生共同成長的供應(yīng)商。

 

4、建立與供應(yīng)商共同成長的供應(yīng)商管理新模式

■ 如何合理規(guī)劃采購職能部門的三個(gè)核心權(quán)責(zé)

◆ 供應(yīng)商引入和退出

◆ 采購量分配

◆ 采購績效評(píng)估

■ 如何評(píng)估你的供應(yīng)商

◆ 不同的供應(yīng)商評(píng)估的重點(diǎn)不同

◆ 供應(yīng)商評(píng)估框架

◆ 能力VS 積極性

■ 如何引入和選擇供應(yīng)商

◆ 我們需要的是--每個(gè)供應(yīng)商都有自己的獨(dú)特之處

◆ 不同的供應(yīng)產(chǎn)品應(yīng)有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),不是得分最高的供應(yīng)商才是*的供應(yīng)商

◆ “供一個(gè)、共一個(gè)、鞏一個(gè)”

■ 如何利用評(píng)估的結(jié)果

◆ 我們要的是找出問題的根源

◆ 如何讓評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生更多的效益

■ 假如有這樣一個(gè)資源，需求人，采購員，支撐人員都能

◆ 快速知道供應(yīng)商歷史供應(yīng)記錄

◆ 快速匹配合適的供應(yīng)商

◆  快速知道供應(yīng)商的歷史評(píng)價(jià)

◆ 快速參照同類合同規(guī)范

那么，這個(gè)資源就是：供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫！

 

5、建立主動(dòng)管理替代被動(dòng)響應(yīng)的交付管理新模式

■ 跨職能的合作解決沖突的職能目標(biāo)帶來的思考--全面交期管理

（案例教學(xué)）

◆ 流程管理是協(xié)同思想得以生根的基礎(chǔ)

◆ 需求的不確定性是交期問題的主要來源

◆ 在整個(gè)供應(yīng)鏈上去降低平均庫存才是有競爭力的

◆ 特定的節(jié)點(diǎn)上產(chǎn)生不合理的庫存問題分析方法

◆ “推廣普通話”是一個(gè)系統(tǒng)解決庫存問題必不可少的基礎(chǔ)

■ 采購交期管理 

◆ 交期的構(gòu)成基本時(shí)間要件

◆ 影響交期的基本要素

◆ 交期跟進(jìn)表的模板和作用

◆ 交期管理方法

◆ 長交期、不穩(wěn)定

■ 安全庫存

■ 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化方便供方延遲生產(chǎn)

■ 聯(lián)合供應(yīng)商一起參與產(chǎn)品研發(fā)

◆ 短交期

■ 降低供應(yīng)商的變異性

    供方的不穩(wěn)定的需求變動(dòng)多來自于買方的下單模式的變更

■ 減少行政作業(yè)時(shí)間

信息化

供方駐客戶人員處理訂單作業(yè)

■ 關(guān)注供方產(chǎn)能分配狀況

供方瓶頸工序利用  

■ 改善運(yùn)輸時(shí)間

運(yùn)輸時(shí)間中*的浪費(fèi)是等待

■ 充分利用數(shù)量特性

使用CALL-OFF 訂單

減小生產(chǎn)批量

供方固定數(shù)量包裝

經(jīng)驗(yàn)分享

■ 帶著交期跟進(jìn)表催貨  尤其是精密五金件·塑膠件。包材類

■ 將檢驗(yàn)時(shí)間限定，將檢驗(yàn)合格入庫點(diǎn)作為采購前置期終點(diǎn)

■ 催貨不是催是否到貨而是確認(rèn)是否能按時(shí)到貨

■ 輔導(dǎo)供應(yīng)商是必要的

■ 與PMC溝通，它才是交期影響的直接崗位

 

DAY2  打破采購成本管理的堅(jiān)冰--采購報(bào)價(jià)評(píng)估

1、供應(yīng)商成本分析

■ 需要開發(fā)產(chǎn)品（服務(wù)）、更新產(chǎn)品（服務(wù)），選擇什么產(chǎn)品（服務(wù)）、向誰選決定了未來產(chǎn)品（服務(wù)）的成本。

■ 產(chǎn)品一旦定型，成本也已固定，成本控制的基礎(chǔ)其實(shí)并不掌握在采購的手中，價(jià)格控制的關(guān)鍵是在需求這個(gè)源頭。

■ 采購怎樣錦上添花？--采購要為選型提供專業(yè)支持：

■ 我們并不期望所有的供應(yīng)商都一定能成長為我們長期合作的伙伴，但我們堅(jiān)信一開始就不信任就一定喪失了合作的可能。

■ 采購要從選擇供應(yīng)商到開發(fā)供應(yīng)商--市場上并不存在現(xiàn)成的完美的供應(yīng)商，因?yàn)槿魏我粋€(gè)供應(yīng)商不可能樂意只有一個(gè)客戶。采購要做的事情是能力和積極性兩個(gè)維度去開發(fā)供應(yīng)商，從而成為供應(yīng)商最好的客戶，供應(yīng)商才有可能日趨完美。

■ 供應(yīng)商成本分析同供應(yīng)商報(bào)價(jià)策略相關(guān)，一般來說符合以下規(guī)律：

2、建模型 

■ 建立采購成本分析模型，將采購價(jià)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化。

◆ 在供應(yīng)資源非獨(dú)占性的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物類采購項(xiàng)目下成本分析模型

◆ 在供應(yīng)資源非獨(dú)占性的常規(guī)服務(wù)類采購項(xiàng)目下成本分析模型

◆ 在供應(yīng)資源獨(dú)占性的服務(wù)類采購項(xiàng)目下成本分析模型

◆ 在存在持續(xù)后續(xù)維護(hù)和使用成本的采購項(xiàng)目下成本分析模型

■ 建立需求品類分類表，為不同品類匹配適用的模型。

◆ 有時(shí)，供應(yīng)商不按照常理報(bào)價(jià)，我們應(yīng)該怎么辦？

◆ 異常報(bào)價(jià)的分析和處理

◆ 并非所有的價(jià)格降低意味著成本節(jié)約；

◆ 并非所有的采購項(xiàng)目都存在價(jià)格降低的機(jī)會(huì)；

◆ 并非所有的供應(yīng)商都愿意同你就價(jià)格進(jìn)行談判；

◆ 但沒有事先進(jìn)行成本評(píng)估的談判注定得不到成本降低的結(jié)果。

 

3、采購成本談判技巧分享  

■ 沒有任何一堂課可以迅速提高采購談判技能，但有簡單幾個(gè)方法可以讓你脫胎換骨。

◆ 你比他更了解他們同你的歷史

◆ 你有三件必不可少的工具

◆ 你要的是堅(jiān)持做的三件事

◆ 你應(yīng)該持有的基本聽、說、談、判的基本功

 

4、在采購談判的三個(gè)階段中合理使用議價(jià)的手段 

◆ 如何聽

◆ 如何讓

◆ 如何忍

◆ 如何變

◆ 如何救

 

5、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)如何幫助采購的議價(jià) 

1.財(cái)務(wù)報(bào)表中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)采購有何意義

3.如何通過財(cái)務(wù)指標(biāo)獲得更多信息

4.如何利用這些信息

 

6、特定性問題的建議