課程描述INTRODUCTION
人力資源經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：方永飛、陳祖鑫、何欣
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)
課程大綱：
第一部分 互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理新模式
數(shù)字化黑科技在人力資源中的應(yīng)用
第二部分 HRBP工作方法與落地培訓(xùn)
一、HRBP價(jià)值定位
角色澄清與價(jià)值定位
在企業(yè)發(fā)揮什么作用
到底是搭檔還是專員
傳統(tǒng)HR為什么需要迭代
人力資源管理從1.0升級(jí)到3.0的邏輯
三支柱背景下HR與業(yè)務(wù)的關(guān)系
二、HRBP工作方法
賦能式HR——阿里巴巴政委體系
阿里政委體系解讀
阿里巴巴政委能力模型解讀
如何賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成長
顧問式HR——華為人力資源管理
跟華為人力資源學(xué)習(xí)什么
華為HRBP的選拔與培養(yǎng)
如何成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的顧問
三、HRBP關(guān)鍵能力
典型痛點(diǎn)
不懂業(yè)務(wù)——HR不理解業(yè)務(wù)
相互排斥——HR與業(yè)務(wù)缺乏信任
沒有抓手——HR缺少專業(yè)抓手
關(guān)鍵能力提升
有效行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵要素：目標(biāo)的5W1H (范例：員工季度工作計(jì)劃表
制定計(jì)劃工作單的步驟 (范例與練習(xí)：WBS工作單、月度/季度/年度工作業(yè)績目標(biāo)計(jì)劃表
行動(dòng)計(jì)劃的有效執(zhí)行
如何提升“解決問題”的能力
如何修煉“向上管理”的能力
如何培養(yǎng)高效的“學(xué)習(xí)能力”
四、HRBP專業(yè)工具
與戰(zhàn)略理解
如何深入理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
華為BLM工具解讀
與組織能力
如何提升企業(yè)的“組織能力”
阿里巴巴的六個(gè)盒子解讀
五、HRBP思維提升
要了解的業(yè)務(wù)視角
結(jié)果型思維——沒有結(jié)果的過程沒有意義
產(chǎn)品化思維——靠譜的產(chǎn)品自己會(huì)說話
數(shù)據(jù)化思維——能量化的工作別忽悠
全新的思維框架
通過人與團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果——杠桿思維
透過管理看業(yè)務(wù)成長——矩陣思維
解密組織文化的價(jià)值——拉通思維
第三部分 人才盤點(diǎn)、繼任計(jì)劃與高潛人才發(fā)展
一、IEA：人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵思路與模型工具的應(yīng)用
開局案例：X企業(yè)人才盤點(diǎn)的實(shí)操過程
模型：人才盤點(diǎn)三大要素基本邏輯
模型要素I：人才信息庫建設(shè)——“3+4”
人才信息庫：七大部分“3+4”要素
人才信息庫：信息庫建設(shè)工作及模板
模型要素E：人才評(píng)估——過去、現(xiàn)在、將來
關(guān)注過去：業(yè)績?cè)u(píng)估及達(dá)成手段評(píng)價(jià)
關(guān)注現(xiàn)在：任職者人崗匹配的評(píng)估點(diǎn)
關(guān)注未來：對(duì)發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)與研判
工具 ：高能、重要、潛質(zhì)與問題模版
模型要素A：盤點(diǎn)應(yīng)用——人才發(fā)展與繼任
分布邏輯：人才盤點(diǎn)情況與九宮格設(shè)定
應(yīng)用維度：九宮格與人才發(fā)展的端應(yīng)用
應(yīng)用維度：九宮格與繼任計(jì)劃端的應(yīng)用
關(guān)鍵工具演練：人才繼任圖譜與場(chǎng)景化游戲
二、以終為始：打造高潛梯隊(duì)和繼任計(jì)劃，做強(qiáng)人才供應(yīng)鏈
技能卡片1、人才供應(yīng)鏈(業(yè)務(wù)對(duì)人才梯隊(duì)和繼任計(jì)劃的訴求
案例：從戰(zhàn)略目標(biāo)到人才挑戰(zhàn)
技能卡片2、人才復(fù)制(新業(yè)務(wù)單元如何快速成長
解讀：人才梯隊(duì)和繼任計(jì)劃建設(shè)的目的——打造“人才供應(yīng)鏈”(操盤技巧
對(duì)人才供應(yīng)鏈三大工具的效果分析
技能卡片3、看護(hù)成本(招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等要素與人才保留
人才供應(yīng)鏈打造案例：X企業(yè)內(nèi)部人才缺口分析及供給基本思路
三、高潛人才發(fā)展
人才入庫
第一步、確定目標(biāo)職位與后備職位
后備人才范圍及比例建議
第二步、確定選拔標(biāo)準(zhǔn)
潛力評(píng)估：操盤企業(yè)樣例(3H框架
潛力評(píng)估問卷16項(xiàng)指標(biāo)建議(5+11，可選擇
第三步、組織選拔考核(關(guān)注測(cè)評(píng)要素
選拔流程樣例(常見方式1：基于招聘面試過程，萬達(dá)、華潤等
常見方式2：360度測(cè)評(píng)
補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：人才標(biāo)準(zhǔn)(JD、GC、
常見方式3、模擬公文
第四步、報(bào)后備干部考核委員會(huì)審批 、入庫
提報(bào)、入庫的基本策略
在庫培養(yǎng)
案例：內(nèi)部培養(yǎng)供給規(guī)劃(出欄率的思考
后備人才池的建設(shè)：聯(lián)動(dòng)形成一級(jí)、二級(jí)人才池
關(guān)鍵思路：后備人才成長的“五個(gè)看”
出庫及任用
任用：三位一體操盤
基于業(yè)務(wù)的“三堂會(huì)審”模式
案例：驗(yàn)收考核(萬達(dá)
重要工具：后備崗位選用及保護(hù)策略(我的建議
任用：從入職到任命的整個(gè)過程(案例
人力資源經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)
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