一、回顧阿里807事件
八月第一個(gè)周末，阿里女員工被高管侵犯一事持續(xù)發(fā)酵，引起社會(huì)各界高度關(guān)注。直到8月9日凌晨，阿里巴巴董事會(huì)主席兼CEO張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)公布了“女員工被侵犯”的階段性內(nèi)部調(diào)查結(jié)果和處理決定：同城零售事業(yè)群總裁李永和和HRG徐昆引咎辭職，阿里巴巴首席人力資源官童文紅記過處分，涉嫌男員工被辭退，永不錄用，其是否存在違法行為，警方正在調(diào)查取證。
而在阿里公布處理結(jié)果的第二天，＃字節(jié)跳動(dòng)終止招聘阿里涉事男員工＃的話題也上了熱搜。字節(jié)跳動(dòng)相關(guān)人員表示，該候選人如其違背法律、道德事件有明確結(jié)論，會(huì)將該候選人加入我司黑名單，永不錄用。
試問哪家公司，敢接受這樣一位“人才”呢？無論是招聘中高層管理者，還是基層員工，基于企業(yè)未來的發(fā)展與人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)考慮，都需要篩選出更符合崗位要求和企業(yè)價(jià)值觀的合適人才。
二、要選好人，更要選對(duì)人
“人崗匹配”就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據(jù)不同個(gè)體間不同的素質(zhì)能力，安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。每個(gè)人都有自己的長處和特定的才能，例如有的擅長分析，有的做事精細(xì)，有的善于人際關(guān)系，有的具有較強(qiáng)組織能力。工作對(duì)人的要求不同，所以一個(gè)人的才能與其崗位應(yīng)該相稱。
管理者給予員工的崗位應(yīng)是最能刺激他發(fā)揮自己優(yōu)勢的。崗位根據(jù)員工所能和工作所需而授，叫作“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不會(huì)使其無所事事。員工在崗位上能夠盡其所能，工作起來自然積極、快樂，管理效能也自然會(huì)提高。
知人善任，首先要“知崗”而后再“識(shí)人”!
知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。工作分析是一項(xiàng)復(fù)雜而又細(xì)致的工作，其工作程序主要包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析總結(jié)三個(gè)階段。工作分析的常用方法有:觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。
而“知崗”的下一步就是“識(shí)人”。專家研究發(fā)現(xiàn)，除了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能外，性格特質(zhì)、內(nèi)在能力、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等更為影響績效。知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能和工作經(jīng)驗(yàn)可以決定員工能不能做一項(xiàng)特定的工作，而性格特質(zhì)、內(nèi)在能力、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等卻能決定他能做多好和能做多久。這些特質(zhì)不像知識(shí)和技能那么容易考察，它們就像冰山深藏在水面下的部分，很難在短時(shí)間內(nèi)通過簡單的方式了解到。在識(shí)人方面，“勝任素質(zhì)(Competency method)”是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)*“人崗匹配”的有效工具。
國內(nèi)外很多大型企業(yè)都綜合采用諸如人才測評(píng)、構(gòu)建勝任力模型等技術(shù)手段來協(xié)助管理人員了解員工與應(yīng)聘者。一方面在引進(jìn)新員工時(shí)，協(xié)助選擇真正適合企業(yè)的員工；另一方面也能對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行一次全面盤點(diǎn)，了解企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。
如何運(yùn)用人才測評(píng)做到“知崗識(shí)人”？
基于該企業(yè)各重點(diǎn)崗位的工作職責(zé)及工作要求，結(jié)合對(duì)在崗人員工作技能的分析，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行分類，例如技術(shù)類、市場營銷類、管理人員等，明確各類別崗位對(duì)人員各方面能力素質(zhì)的要求，即各崗位人員所需具備的核心特征和勝任該崗位的*技能要求。在此基礎(chǔ)上，搭建基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的崗位勝任力模型，即針對(duì)不同崗位類別對(duì)人員要求的核心技能點(diǎn)和能力素質(zhì)指標(biāo)設(shè)置了測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
隨即配合包含相應(yīng)內(nèi)容的人才測評(píng)，幫助企業(yè)篩選出與崗位相匹配的優(yōu)秀人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，為保證人才測評(píng)系統(tǒng)的落地實(shí)施，在應(yīng)用過程中需著重注意以下兩點(diǎn):
(1)測評(píng)與面試結(jié)合。在對(duì)人員的考察評(píng)估中，測評(píng)結(jié)果只是決策信息的一部分，需要將個(gè)人履歷、面試、測評(píng)等多方面的信息綜合起來做出決策。測評(píng)對(duì)面試中如何深入了解候選者提供了有價(jià)值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應(yīng)聘者，或者幾位較優(yōu)秀的人選難分伯仲，那么對(duì)于他們測評(píng)中表現(xiàn)較弱的素質(zhì)，就可以在面試中做進(jìn)一步的考察。
(2)人才測評(píng)效果的跟蹤與檢驗(yàn)。做出了人才選用的決策以后，人才測評(píng)的應(yīng)用不能就此結(jié)束，需要對(duì)人才測評(píng)效果進(jìn)行跟蹤和檢驗(yàn)，不斷修正測評(píng)應(yīng)用中的偏差和不完善之處；還能將測評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)應(yīng)用到其他場景，例如內(nèi)部選拔、人才盤點(diǎn)、識(shí)別高潛等，進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部的人才數(shù)據(jù)庫。
除此以外，我們還要額外關(guān)注員工的價(jià)值觀是否與企業(yè)文化相匹配，員工的心理狀態(tài)是否健康等等，及時(shí)排查有潛在風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)價(jià)值觀不匹配的人員，盡量避免出現(xiàn)類似的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，一石激起千層浪，兩次陷入丑聞的阿里已經(jīng)被社會(huì)質(zhì)疑其企業(yè)文化與價(jià)值觀。
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