查爾斯·達(dá)爾文在《物種起源》有這么一段經(jīng)典的闡述：“存活下來的物種，不是那些最強(qiáng)壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應(yīng)的物種。”這段結(jié)論其實(shí)就反映了“物競天擇，適者生存”。
曾經(jīng)的摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)都足夠強(qiáng)壯，是那個時(shí)代的英雄，可是他們也轟然倒下了；曾經(jīng)的王安電腦領(lǐng)先全球，王安是一位智力超群的領(lǐng)導(dǎo)者，可是因未能洞悉（或是因?yàn)椴恍迹┑絺€人電腦時(shí)代的趨勢，也逐漸沒落最終退出歷史舞臺；曾經(jīng)在80、90年代中國的國有企業(yè)，有著豐富的資源，有著政策的傾斜，卻仍然因無法快速響應(yīng)市場的變化與客戶的需求，最終在與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體經(jīng)營者的競爭中敗下陣來，最后只能通過打破“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）等一系列改革的舉措來實(shí)現(xiàn)自救；還有那些曾經(jīng)紅極一時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的“八大王”，今天又有幾大王安在？
正如張瑞敏說到：“沒有所謂成功的企業(yè)，只有屬于時(shí)代的企業(yè)。”企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人始終都要理解這個時(shí)代，更要明白時(shí)代的變化，以便于做出適應(yīng)時(shí)代變化的調(diào)整動作。對于變化，有時(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身缺少外部思維，因長期關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部，導(dǎo)致對外部環(huán)境缺少敏感度；有時(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人看到了變化與趨勢，卻不能形成一套行之有效的戰(zhàn)略與策略，以便于整體性地對變化做出反應(yīng)；有時(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人看到了變化與趨勢，也努力通過戰(zhàn)略與策略等推動組織適應(yīng)變化，可是組織成員卻不能夠理解變化，不明白變革的意義與重要性，或是明明知道不變不行，卻因長期的崗位工作讓自己產(chǎn)生嚴(yán)重的路徑依賴，強(qiáng)大的慣性把自己的思維與行動牢牢地按在原地，最終不了了之。
以上種種現(xiàn)象，在許多組織都會存在，若任由這些情況繼續(xù)存在，可以預(yù)見，企業(yè)一定不會有未來，一定無法獲得持續(xù)成功。如何提升企業(yè)在環(huán)境變化中的“適應(yīng)性”？不僅僅需要企業(yè)的創(chuàng)始人更具有領(lǐng)導(dǎo)力，你的中高層團(tuán)隊(duì)也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，否則這種適應(yīng)性的能力難以在組織內(nèi)部自發(fā)地出現(xiàn)。
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