科班戰(zhàn)略理論框架這樣描述企業(yè)的總體戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)的總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會(huì)選擇成長型戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)所有者、高級(jí)管理層以及其他利益相關(guān)者都希望企業(yè)不斷增長，他們的未來建立在企業(yè)的成長基礎(chǔ)上。成長型戰(zhàn)略類型則主要包括：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 在經(jīng)營實(shí)踐中，國內(nèi)外一些*的企業(yè)正在踐行著這些企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
一、一體化戰(zhàn)略實(shí)踐
一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略可以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。
1.金風(fēng)科技縱向一體化戰(zhàn)略的代表 金風(fēng)科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麥政府捐贈(zèng)的320萬美元購買Bonus公司13臺(tái)150KW機(jī)組，進(jìn)入風(fēng)機(jī)制造領(lǐng)域。在發(fā)展過程中，金風(fēng)意識(shí)到，風(fēng)電行業(yè)在我國處于起步階段，市場和政策環(huán)境都不成熟，需要建立一種平抑風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略。 于是，公司于1998年成立新疆新風(fēng)科工貿(mào)有限責(zé)任公司，搭建起了自身的風(fēng)機(jī)銷售平臺(tái)。之后，公司先后進(jìn)入國內(nèi)外風(fēng)電場投資、風(fēng)機(jī)關(guān)鍵零部件制造以及風(fēng)機(jī)技術(shù)服務(wù)和軟件等領(lǐng)域。 正是由于金風(fēng)科技搭建的完整的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)一體化戰(zhàn)略架構(gòu)，有效地平抑了風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的市場、政策風(fēng)險(xiǎn)，讓公司在2011年風(fēng)電行業(yè)寒冬中依然保持著自身的溫度。
2.思科紅杉橫向一體化戰(zhàn)略的拍檔 思科作為一家全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司，深知這個(gè)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新日新月異，未來的競爭并不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等，而是來自顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。因此，思科必須在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)確掃描新技術(shù)、新人才，通過風(fēng)險(xiǎn)孵化、并購整合到自己的體系中。因此，思科制定了并購重組路線，每年把少則數(shù)十家、多則上百家行業(yè)內(nèi)的中小型新技術(shù)企業(yè)收入囊中。 在思科的并購過程中，紅杉資本扮演著重要的角色，共同實(shí)施其橫向一體化戰(zhàn)略。思科利用自己的技術(shù)眼光、產(chǎn)業(yè)眼光、全球網(wǎng)絡(luò)，掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司，把項(xiàng)目推薦給紅杉進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資；接下來紅杉聯(lián)手思科對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行孵化，如果孵化成功，就溢價(jià)賣給思科，變現(xiàn)收回投資。 思科和紅杉通過這樣一種“產(chǎn)業(yè)+資本”的模式，主導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)硬件行業(yè)的技術(shù)潮流，實(shí)現(xiàn)著思科的橫向一體化戰(zhàn)略，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)著思科、紅杉、新技術(shù)公司以及行業(yè)的多贏局面。
二、密集型戰(zhàn)略實(shí)踐 密集型戰(zhàn)略是企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略主要包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。
1.小米手機(jī)市場滲透戰(zhàn)略的逆襲者 自從小米手機(jī)上市以來，始終處于供不應(yīng)求狀態(tài)。其實(shí)，小米手機(jī)硬件配置是現(xiàn)有技術(shù)的組合，談不上重大技術(shù)創(chuàng)新，MIUI操作系統(tǒng)是在Android基礎(chǔ)之上做出改進(jìn)，也沒有太大的新意，小米是如何實(shí)現(xiàn)逆襲的呢？
小米利用其眾多米聊用戶，加上電子商務(wù)平臺(tái)，然后通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優(yōu)勢，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)競爭日趨激烈的手機(jī)市場的成功滲透。“創(chuàng)新一種模式、樹立一個(gè)口碑、利用一項(xiàng)優(yōu)勢”，正是小米成功逆襲的關(guān)鍵。
2.華為科技市場開發(fā)戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 中國加入WTO后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設(shè)備市場的代表性企業(yè)，華為決定將國際市場開發(fā)作為其戰(zhàn)略重點(diǎn)。
那時(shí)候，與華為處于一個(gè)量級(jí)的國內(nèi)電信設(shè)備供應(yīng)商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中，上海貝爾借助阿爾卡特實(shí)現(xiàn)國際化，中興通訊則采取了一種相對(duì)穩(wěn)健的做法國內(nèi)國際雙線發(fā)展，但仍以國內(nèi)市場為主。華為則堅(jiān)定地通過“農(nóng)村包圍城市”的市場開發(fā)策略，從周邊國家開始做起，逐步進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家市場。2013年，華為的銷售額超過2000億元，其海外市場業(yè)務(wù)占其總收入的60%以上。通過實(shí)施國際市場開發(fā)戰(zhàn)略，華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。
3.英特爾產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的堅(jiān)守者 英特爾創(chuàng)始人之一的戈登·摩爾發(fā)現(xiàn)了摩爾定律：當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴(yán)密，但道出了處理器企業(yè)基業(yè)長青的真諦必須不斷開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品。 1971年，英特爾推出了全球第一個(gè)微處理器。之后，從Intel 4004到8086、486，到Pentium系列，再到至強(qiáng)、安騰和酷睿雙核、四核等；直到2014年2月19日，英特爾推出了處理器至強(qiáng)E7 v2系列，采用了多達(dá)15個(gè)處理器核心，成為英特爾核心數(shù)最多的處理器。英特爾平均不到一年就會(huì)推出一個(gè)新產(chǎn)品，用實(shí)際行動(dòng)踐行著摩爾定律和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，正是如此，英特爾始終處于電腦處理器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
三、多元化戰(zhàn)略實(shí)踐 安索夫認(rèn)為：在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過時(shí)和需求枯竭的影響?？梢哉f，多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不僅是平抑運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的工具，也是很多企業(yè)發(fā)展壯大的路徑。
1.深圳雅昌將相關(guān)多元化戰(zhàn)略發(fā)揮到了* 1993年，雅昌在深圳設(shè)立，業(yè)務(wù)定位是印刷，先后獲得中國畢昇獎(jiǎng)和譽(yù)為全球印刷界“奧斯卡”的Benny Award金獎(jiǎng)，建立起了在彩色藝術(shù)印刷領(lǐng)域的核心競爭力。 經(jīng)過十多年經(jīng)營，雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術(shù)作品及數(shù)據(jù)資源，形成了自身的“藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫”，其中光中國藝術(shù)品圖片就有150萬張。如何利用好這些數(shù)據(jù)資源呢？雅昌選擇了從印刷業(yè)到文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略延伸。 2000年，雅昌創(chuàng)辦了國內(nèi)*的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站雅昌藝術(shù)網(wǎng)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)一方面將“數(shù)據(jù)庫”資料用于印刷、公開展示、藝術(shù)品復(fù)制等；一方面開發(fā)出“中國藝術(shù)品拍賣市場行情發(fā)布系統(tǒng)”，每年提供400多次中國藝術(shù)品拍賣專場、12萬多件藝術(shù)品預(yù)展信息。另外，雅昌還開發(fā)出“雅昌藝術(shù)市場指數(shù)（AMI）”，為藝術(shù)品投資提出市場行情信息。 雅昌正是利用其多年經(jīng)營積累的藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫資源，沿著相關(guān)多元化路徑，從*印刷廠發(fā)展成為文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和藝術(shù)品市場“晴雨表”。
2.聯(lián)想控股通過非相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升 1984年，聯(lián)想控股成立。1997年，聯(lián)想電腦獲中國市場份額第一，成為中國PC業(yè)的代表。但是，PC行業(yè)的低附加值讓聯(lián)想無時(shí)無刻不在探索自身價(jià)值的提升道路。
2000年8月，聯(lián)想收購贏時(shí)通，進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域；2001年6月，聯(lián)想與AOL合作，進(jìn)入互動(dòng)服務(wù)領(lǐng)域；2002年3月，聯(lián)想與廈華電子合資，進(jìn)入通訊業(yè)；2002年初，聯(lián)想投資融科置地，進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域；2002年3月，聯(lián)想成立弘毅投資。自2002年以來，聯(lián)想通過弘毅投資及其直投部門，總計(jì)投資約180家公司，不乏豐聯(lián)控股、孔府家酒、神州租車等*品牌，其中39家已經(jīng)IPO。
在實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，聯(lián)想的核心運(yùn)營資產(chǎn)從單一的IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為涵蓋IT、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)、化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、釀酒等產(chǎn)業(yè)，并在多個(gè)領(lǐng)域保持領(lǐng)先。目前的聯(lián)想，已經(jīng)從一個(gè)中國PC業(yè)代表躍遷成為中國*的多元化控股集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)IT打工者到高附加值明星企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。
以上所述只是成長型總體戰(zhàn)略實(shí)踐的鳳毛麟角，我們深知總體戰(zhàn)略類型和內(nèi)容至遠(yuǎn)弗界。隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，企業(yè)的成長型戰(zhàn)略形式將會(huì)更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們：戰(zhàn)略需要不斷前進(jìn)，而不是停滯不前。
如此，戰(zhàn)略的迷人之處就在于其動(dòng)態(tài)、多樣和發(fā)展。亦如此，戰(zhàn)略可說，也不可說。再如此，戰(zhàn)略沒有對(duì)錯(cuò)，戰(zhàn)略只有高下；戰(zhàn)略沒有最好，戰(zhàn)略只有更好！每一個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)行業(yè)和自身資源制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能驅(qū)動(dòng)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。 （作者簡介：劉念，清華大學(xué)法律碩士，律師、理財(cái)規(guī)劃師、北大縱橫資深管理咨詢師；先后就職于友邦保險(xiǎn)、聯(lián)合證券以及和君咨詢等企業(yè)；曾擔(dān)任中交地產(chǎn)、證券日?qǐng)?bào)、一汽財(cái)務(wù)等數(shù)十家企業(yè)單位的咨詢顧問；熟悉企業(yè)運(yùn)營管理、企業(yè)改制和IPO、私募融資、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域，具有豐富的企業(yè)管理、投資銀行實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
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