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業(yè)供應鏈管理中的系統(tǒng)松馳是指，在供應鏈運作中沒有創(chuàng)造價值或不增加價值的活動和資源。如未裝滿的運輸工具、利用率低下的倉儲設施、生產(chǎn)過程中過長的時間等待、無效的庫存…… 　　供應鏈管理績效的提升源于消除無效環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)中的浪費，因此認識系統(tǒng)松馳是實現(xiàn)供應鏈有效管理的基礎。就制造企業(yè)而言，導致供應鏈系統(tǒng)松弛的原因大致有五方面因素。 供應與需求的不確定性 　　企業(yè)作為供應鏈系統(tǒng)中的一個節(jié)點，其輸入輸出皆受上游供應能力與下游客戶需求的限制。 　　從系統(tǒng)角度講，供應的不確定性指供應的時間和數(shù)量的不穩(wěn)定。如2011年10月泰國發(fā)生洪水，因交通受阻導致物料不能準時發(fā)貨，以致深圳東芝泰格工廠一度停產(chǎn);2011年3月日本東北部的地震也一度造成國內(nèi)包括TCL在內(nèi)的多家知名企業(yè)供應鏈中斷。需求的不確定性指外部需求發(fā)生的時間與需求量的不穩(wěn)定性。如非典期間對口罩的需求;麥當勞的“蘇丹紅”、肯德基的“白羽雞”、達芬奇家私的真實身份等被媒體報道后，在一段時間內(nèi)企業(yè)供應鏈發(fā)生扭曲，造成系統(tǒng)損失。 　　從過程來看，輸出的不確定性是指產(chǎn)品輸出時間和輸出數(shù)量不確定。假設企業(yè)生產(chǎn)的芯片產(chǎn)品合格率是60%左右，星期一企業(yè)接到客戶400件的訂單，而此時合格率在20%-90%之間波動。考慮到不確定性后，企業(yè)制定了200件的生產(chǎn)計劃。至此，由于波動，供應鏈中的“長鞭效應”隨即產(chǎn)生。 　　物流時間的滯后性 　　一家廣州工廠每周生產(chǎn)500萬元的商品，這些商品被汽車或火車運往哈爾濱銷售。由于這個運輸過程需要2周時間，根據(jù)利特爾定律，平均庫存等于生產(chǎn)率乘以物料的平均流動時間，意味著工廠將會有1000萬元的現(xiàn)金處于運輸過程中。假設物流時間完全被消除，那么，1000萬元的在途資金就變成了企業(yè)的現(xiàn)金流，以5%的利率計算,該工廠一年將增加50萬元的最終盈利。 　　由此可見，提升物流運輸環(huán)節(jié)的效率對企業(yè)至關(guān)重要。所以快銷行業(yè)企業(yè)將瓶裝廠建設在全國各地，惠普(中國)要求關(guān)鍵供應商必須到北京亦莊建廠或倉庫，豐田供應商集群在日本愛知縣，都是為了規(guī)避或減少物流時間滯后而設計的供應鏈系統(tǒng)。 　　規(guī)模經(jīng)濟的負效應 　　規(guī)模經(jīng)濟理論的創(chuàng)始人亞當?斯密在1776年出版的《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中指出：“勞動生產(chǎn)上*的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！彼姑芤灾漆樄S為例，從勞動分工和專業(yè)化的角度揭示了制定工序細化之所以能提高生產(chǎn)率的原因在于：分工提高了每個工人的勞動技巧和熟練程度，節(jié)約了由變換工作而浪費的時間，并且有利于機器的發(fā)明和應用。 　　然而規(guī)模經(jīng)濟在帶來利益的同時，也給公司增加了不必要的成本，它使物料在流通過程中停滯等待的時間拉長，降低了周轉(zhuǎn)率以及對市場的快速反應水平。例如客戶下了500件訂單，而該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有五道工序，每道工序生產(chǎn)時間為1分鐘，按規(guī)模生產(chǎn)模式生產(chǎn)前置期將需2500分鐘。規(guī)模經(jīng)濟管理理論占據(jù)管理界200余年，在今天看來，卻是影響供應鏈系統(tǒng)松馳效率的致命殺手。1960年以來，以豐田公司為主創(chuàng)新的“一個流”生產(chǎn)模式徹底顛覆了這一理論。同樣的例子按照豐田的“一個流”生產(chǎn)模式，僅需505分鐘就可以完成。這種巨大的反差給了“一個流”生產(chǎn)模式在世界范圍內(nèi)得以推廣的理由。 　　本位主義的局限性 　　本位主義帶來的供應鏈系統(tǒng)松馳顯然是針對人來分析的。管理者因為缺乏系統(tǒng)視角而制定的決策會給企業(yè)帶來巨大的負面效應。比如公司的激勵機制(財務部門制定的成本目標)可能促使運輸部門選擇一家價格低、速度慢的物流承運商，但由此給供應鏈系統(tǒng)交付時間、交付質(zhì)量帶來的負面影響財務卻視而不見;另外，對產(chǎn)量最高部門進行獎勵的政策也會引起大量的在制品庫存;而一個采購員為獲得供應商的折扣盲目加大采購量則會導致庫存量增加，凡此種種都會增加供應鏈系統(tǒng)松弛的幾率。既然是針對人的，只得從思想教育上去下工夫了。 　　快速反應的臆測 　　現(xiàn)在請您估算一下從獲得原材料開始，然后制成成品，再配送到各大銷售點，這一過程需要多久?也許您會認為需要2周、6周或更久，這個時間可能超出了顧客預期的時間，于是為了滿足顧客的期望，企業(yè)不得不在各環(huán)節(jié)設置大量庫存，這正是導致供應鏈系統(tǒng)松馳的又一原因。因為事實上，顧客可能不需要企業(yè)這么快作出反應。 　　現(xiàn)在市場上某些技術(shù)領(lǐng)先的公司，滿足客戶的交貨期竟然長達半年到一年，如3M、*、巴斯夫、寶鋼等知名企業(yè)，這意味著消費者需要提前半年以上時間向其下訂單。也就是說，有時候在一些專業(yè)化的細分市場，QR(快速反應)不是那么重要，如順豐開放“四日達”業(yè)務。其他例子如訂做襯衫的公司，顧客測量好尺寸，挑好顏色和面料，就開始等待，往往需要2至4周。這樣，商家不用持有成品庫存，可能庫存設置在布料狀態(tài)。 　　貼近我們生活的例子莫過于乘坐火車的體驗了。高鐵建成后，一些相同線路的普快和特快被取消，而高鐵價格是普快特快的3-8倍。事實上，有些乘客是被動的選擇，因為他不需要這么快的行程。 　　總結(jié)分析企業(yè)供應鏈系統(tǒng)松弛的原因，是提升供應鏈管理績效的第一步，隨后企業(yè)應該厘清目標，制定策略，譬如引入預警機制、利用大數(shù)定律、壓縮前置期以提升供應鏈效率。

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