（一）缺乏主動(dòng)性
在經(jīng)歷以幾年風(fēng)風(fēng)火火的培訓(xùn)熱潮以后，很多企業(yè)和學(xué)員發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)時(shí)聽聽很激動(dòng)、回去想想很感動(dòng)、明天一動(dòng)也不動(dòng)”。于是很多人開始質(zhì)疑培訓(xùn)的有效性。
在經(jīng)歷了多次對學(xué)員的跟蹤服務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，還是有20%的受訓(xùn)者是收益很大的，工作方式得以改變，業(yè)績得到了大幅度提升。
稍微想一下，這里的道理很簡單，80/20法則，任何事情成功者只占小部分，但這件事本身是沒錯(cuò)的。就像學(xué)校教育一樣，大家都交學(xué)費(fèi)了，成績優(yōu)良者只占少數(shù)（是指所有學(xué)校的平均水平），并非教材有問題，也并非老師有問題，關(guān)鍵還是看學(xué)習(xí)者是否用功了，是否心態(tài)歸零了。
最主要的原因是：學(xué)員缺乏學(xué)習(xí)的主動(dòng)性，不是很自愿的參加培訓(xùn)，而是領(lǐng)導(dǎo)安排的學(xué)習(xí)任務(wù)，不得不參加；而且成年人不愿意放下原有的思想，也不愿意改變多年的習(xí)慣，這樣的培訓(xùn)，收效當(dāng)然有問題。
那是不是這樣就沒辦法了呢？也不是。其實(shí)，培訓(xùn)工作的重點(diǎn)并不在課堂上，而在于培訓(xùn)前的需求分析，分析得準(zhǔn)確，課程設(shè)計(jì)就有針對性。就好比到醫(yī)院看病，第一件事情就是體檢、就是望聞問切。知道病因才能配對藥。訓(xùn)前分析調(diào)研的比重應(yīng)該占到整個(gè)培訓(xùn)工作的50%。
（二）缺乏培訓(xùn)有效性
當(dāng)我還在為“培訓(xùn)到底有沒有效”而爭論不休的時(shí)候，國外已經(jīng)為此研究了近三十年，并且已經(jīng)對此做出了結(jié)論，那就是：科學(xué)有效的培訓(xùn)是以解決問題為導(dǎo)向，而不是以提升能力為導(dǎo)向的，如果這個(gè)觀念不轉(zhuǎn)變，那么講師和企業(yè)的一切付出都是徒勞的。
培養(yǎng)受訓(xùn)者的能力，是一個(gè)系統(tǒng)全面的任務(wù)，需要較長的時(shí)間，不是不應(yīng)該做，而是不應(yīng)該在短時(shí)間要求受訓(xùn)者都能得到全面提升；而且每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況各不相同，并不需要員工是全能的。相反的，我現(xiàn)在以“根據(jù)現(xiàn)象找到問題分析原因制定方案改善行動(dòng)效果評(píng)估”這樣的六步流程開展學(xué)習(xí)、“直指病灶”，這樣的過程，既解決了問題，又提升了相對應(yīng)的能力，還避免了學(xué)員參加很多不是最急需的課程，降低了學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)成本、時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本。
在與上百家企業(yè)的合作中，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的企業(yè)培訓(xùn)管理者對訓(xùn)前調(diào)研和訓(xùn)后轉(zhuǎn)化都不夠重視，對“挖掘問題”的環(huán)節(jié)一帶而過，致使講課的內(nèi)容流于理論，與學(xué)員的實(shí)際工作對不上號(hào)，對課后復(fù)習(xí)考試的環(huán)節(jié)更是忽略。這是培訓(xùn)無效的一個(gè)重要的原因。
要達(dá)成培訓(xùn)的有效性，還離不開另一個(gè)重要的因素，就是要“邊學(xué)邊做，邊做邊學(xué)”、“在學(xué)中做，在做中學(xué)”，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過程交叉進(jìn)行。很多企業(yè)在采購培訓(xùn)課程的時(shí)候，針對一個(gè)內(nèi)容，只做一天或連著兩天的課程，學(xué)完就結(jié)束了，而沒有后期反復(fù)的輔導(dǎo)、檢查和鞏固，就像一所學(xué)校，只有上課沒有考試，又有多少學(xué)生會(huì)認(rèn)真對待呢？其結(jié)果真是令人堪憂。
科學(xué)有效的方法是：我要針對一個(gè)問題的解決，用“PDCA閉環(huán)”的方式開展培訓(xùn)流程，將培訓(xùn)與管理緊密的結(jié)合在一起，才是真正有效的培訓(xùn)。
（三）對課程目標(biāo)不明確
無論是個(gè)人管理還是企業(yè)管理，目標(biāo)是至關(guān)重要的。
無效的培訓(xùn)，重要的原因是對課程的目標(biāo)不明確。
培訓(xùn)效果的評(píng)估，有四個(gè)層面：
1，反應(yīng)層：是指學(xué)員的現(xiàn)場反應(yīng)是否熱烈，這取決于老師的互動(dòng)和控場能力，以及一定的專業(yè)知識(shí)；
2，學(xué)習(xí)層：是指學(xué)員在課程結(jié)束后能學(xué)到、記住并說出一些符合課程主題的知識(shí)點(diǎn)；
3，行為層：是指學(xué)員能夠運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)和理念，改變自己的行為方式；
4，績效層：是指學(xué)員整體的行為改變，帶來的工作績效的提高，或者達(dá)成某一個(gè)想要的結(jié)果。
對于以上的四種結(jié)果，培訓(xùn)組織方往往寄予太高的期望，希望一次培訓(xùn)就能達(dá)到改變行為的效果。老板甚至希望看到整體結(jié)果的改善。這種期望有點(diǎn)過高了。如果只是從培訓(xùn)本身來看，能做到“學(xué)習(xí)層”就已經(jīng)達(dá)到效果了。
培訓(xùn)不能解決所有的問題，但是培訓(xùn)對于解決問題一定是很重要的，培訓(xùn)和管理手段相結(jié)合，才是改變員工行為最好的辦法。想要改變員工行為、乃至于提升績效的培訓(xùn)，是和管理合二為一的，這兩者要達(dá)到高度的默契配合，這才是問題的關(guān)鍵。
很多公司領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)不夠重視，雖然組織了培訓(xùn)，但是公司與培訓(xùn)師信息交流不充分，沒有互相的配合，造成培訓(xùn)內(nèi)容不切合企業(yè)實(shí)際情況。當(dāng)然培訓(xùn)師也有很大的責(zé)任，他們趕東趕西的講課，很少能對一家企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)研，而且對不同行業(yè)的工作特性不夠了解，造成一套理論到處用，與實(shí)際運(yùn)用的差距很大。
培訓(xùn)業(yè)的作業(yè)形態(tài)，導(dǎo)致了這種想象的普遍存在。最早期的培訓(xùn)課程，只是停留在理念和方法的講授，公開課一時(shí)很盛行，這能夠滿足當(dāng)時(shí)的市場需求。然而現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)把公開課引進(jìn)到企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，正是希望課程針對本公司的情況，加以改善和提高，希望培訓(xùn)業(yè)界的同仁們充分重視！
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