戰(zhàn)略規(guī)劃更加重要的東西
為什么企業(yè)都制定了很好的戰(zhàn)略，最后都沒有得到執(zhí)行？為什么看似雄心勃勃的機(jī)會(huì)，卻最后了無聲息？為什么很好的想法卻最后不了了之？其實(shí)，這就是企業(yè)的執(zhí)行力，有時(shí)候戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略規(guī)劃更加重要。
為什么戰(zhàn)略執(zhí)行非常困難呢？
一、企業(yè)高層熱衷于戰(zhàn)略規(guī)劃，不重視戰(zhàn)略執(zhí)行。
很多企業(yè)都非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，大家熱情高漲，特別是公司高層。認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃制定好了，公司就有了一個(gè)非常好的發(fā)展。我們說，戰(zhàn)略規(guī)劃就像是一張漂亮的圖紙，它離一棟漂亮的大廈還有很遠(yuǎn)。然而很多企業(yè)管理者，特別是高層管理者，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行不重視。認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃制定好了，下面的人就會(huì)按照整個(gè)戰(zhàn)略布局去執(zhí)行，而現(xiàn)實(shí)卻是，戰(zhàn)略規(guī)劃制定完了，下面的人也不理解，也不執(zhí)行，甚至無人理會(huì)，最后就造成了我們前面說的結(jié)局。在中國(guó)很多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)如果不關(guān)注，一般就很難執(zhí)行。
二、戰(zhàn)略目標(biāo)本身不合理
很多公司熱衷于做大，制定不切合實(shí)際的目標(biāo)，過于樂觀，或者錯(cuò)誤地估計(jì)了形式，導(dǎo)致制定了很多不合理的目標(biāo)。比如根據(jù)市場(chǎng)情況，今年可以做2個(gè)億，很多公司高層在評(píng)估目標(biāo)的時(shí)候，沒有考慮到今年市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，照樣按照原來的30%的增長(zhǎng)速度預(yù)測(cè)目標(biāo)。導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)相差太大，戰(zhàn)略目標(biāo)定的太高，沒有可執(zhí)行性，也就無法實(shí)施了。還有就是市場(chǎng)變化太快，或者市場(chǎng)有很多不確定的因素，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不合適。因此，我們強(qiáng)調(diào)在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，一定要結(jié)合實(shí)際，不能為了戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。
三、沒有參與
每年制定目標(biāo)或者調(diào)整目標(biāo)都是企業(yè)的幾個(gè)高層管理者，中層和基層很少參與進(jìn)來，這樣中層和基層隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)的理解和了解就很少，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，他們就會(huì)很迷茫，甚至認(rèn)為戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，和我們沒有關(guān)系。這樣就不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。因此，在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，要盡量地多喝中層和基層進(jìn)行溝通，戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和宣講，讓中層和基層了解公司的戰(zhàn)略意圖，如果員工對(duì)目標(biāo)不理解，他們是很難按照?qǐng)?zhí)行的。
四、缺乏有效執(zhí)行戰(zhàn)略的工具和方法
有些企業(yè)不僅關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，也很重視戰(zhàn)略的執(zhí)行，但是缺乏有效的工具和方法。我們?cè)?jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)企業(yè)，他們每年把公司戰(zhàn)略分解成8個(gè)目標(biāo)，而且這些目標(biāo)也得到了各個(gè)部門的認(rèn)同和認(rèn)可，但是，到年終回顧的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，沒有一個(gè)目標(biāo)能夠完成。于是大家就開始相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)。我們經(jīng)過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，這些目標(biāo)都制定得非常好，也比較合理，但是為什么沒有完成呢，首先，沒有一個(gè)部門或者個(gè)人來對(duì)每個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，大家都是泛泛地去做。其次，沒有對(duì)完成目標(biāo)制定合理的計(jì)劃，并進(jìn)行分工。所以在制定目標(biāo)之后，就基本處于無人管理狀態(tài)。再次，缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的考核與激勵(lì)。由于平常各個(gè)部門都很忙，一旦出現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要推進(jìn)和協(xié)調(diào)的時(shí)候，或者說當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)出現(xiàn)沖突的時(shí)候，很多部門選擇了本部門的目標(biāo)。這樣種種，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法執(zhí)行。
因此，采用項(xiàng)目化的管理模式，是確保公司戰(zhàn)略執(zhí)行非常好的工具。我們把每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行立項(xiàng)，成立專門的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擬定項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行職責(zé)分工，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，出現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)調(diào)，項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目的情況進(jìn)行考核與激勵(lì)，這樣才能確保公司戰(zhàn)略順利執(zhí)行。
五、采用項(xiàng)目化管理模式讓公司戰(zhàn)略順利執(zhí)行
我們對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目化管理。
1、項(xiàng)目立項(xiàng)：對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行立項(xiàng)，成立專門的跨部門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并任命項(xiàng)目經(jīng)理和成員。
2、制定項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定項(xiàng)目計(jì)劃，并進(jìn)行職責(zé)分工。
3、項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控：項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目成員之間的問題，有效推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行。
4、項(xiàng)目收尾：對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行驗(yàn)收總結(jié)。
5、對(duì)項(xiàng)目的完成情況進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)果應(yīng)用到激勵(lì)體系中。
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