接前文……
二、扁平式組織結(jié)構(gòu)：
上文中，已經(jīng)對“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)的弊端做了部分總結(jié)，并對扁平化組織結(jié)構(gòu)的原因做了初步分析。扁平式結(jié)構(gòu)也被稱為“學(xué)習(xí)型”，學(xué)習(xí)往往代表與進(jìn)俱進(jìn)，甚至領(lǐng)先這個社會與時(shí)代，同時(shí)又具有創(chuàng)新性、顛覆性。
中國當(dāng)下非常流行“阿米巴經(jīng)營模式”就是扁平式結(jié)構(gòu)，阿米巴非常強(qiáng)調(diào)工作的改善升級，能夠迅速對市場做出反應(yīng)，將獨(dú)立經(jīng)營與核算劃分到一個個小集體，甚至2－3人就可以組成一個阿米巴組織（稱之為“巴”）。
阿米巴創(chuàng)始人稻盛和夫提出“現(xiàn)場有神靈”，華為總裁任正非曾說“讓聽見炮聲的人來決策”，海爾張瑞敏提出“員工創(chuàng)客化”，等等，都是分權(quán)、適應(yīng)市場變化的一種具體體現(xiàn)。
目前出現(xiàn)在市場上的扁平化組織，分別有以下幾種：
1、平臺組織結(jié)構(gòu)：
波士頓咨詢公司發(fā)現(xiàn)并提煉平臺化企業(yè)組織的四大特征：
1）大量自主小前端；
2）大規(guī)模支撐平臺；
3）多元的生態(tài)系統(tǒng)；
4）自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。
案例：韓都衣舍
韓都衣舍是我們咨詢公司重點(diǎn)研究對象，因?yàn)樗前⒚装徒?jīng)營模式實(shí)踐落地的典范。
韓都衣舍是“大平臺+小前端”的典型組合，總共建立了300個左右的產(chǎn)品小組，在中后臺則建立了七個支撐體系。在日常運(yùn)作中，產(chǎn)品小組將得到來自七個支撐體系的賦能。
這些產(chǎn)品小組通常由三個不同職能的部門員工組成，后方的職能體系為前端的三個小團(tuán)隊(duì)輸送炮彈。
需要指出的是，大平臺是賦能的大平臺，前面是敏捷的小前端。 這些支撐體系內(nèi)部有非常激烈的市場競爭機(jī)制，三人小團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)排名選擇最優(yōu)的后臺賦能體系。
三人小組也有著激烈的競爭，這令韓都衣舍在市場中常常推出爆品，而推出這些爆品的團(tuán)隊(duì)往往會得到更多資源的傾斜。
IBM前首席執(zhí)行官，盧.郭士納曾說：大企業(yè)總是不可避免地遲緩而且低效，小企業(yè)則是靈敏而快速，所以，你應(yīng)該把大企業(yè)拆成一個個的小塊。
2、圈層組織結(jié)構(gòu)：
以滴滴為例來說明這種結(jié)構(gòu)：
1）內(nèi)層是核心，是全職雇傭員工。即使是直屬員工，也是采用阿米巴形式小集體團(tuán)隊(duì)模式，每個小集體向總部匯報(bào)，但在具體運(yùn)營方面，可以自主決定相關(guān)事務(wù)。
2）中間層是通過平臺接單的非全職雇傭司機(jī)。對司機(jī)的管理往往是比較松散的，像大多數(shù)的網(wǎng)購平臺一樣，有評分機(jī)制。由于這種松散的管理也帶來了很多的問題。
前段時(shí)間連續(xù)出了幾起順風(fēng)車事件，某種程度上與這種松散管理有一定的關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，即使是出租車，其實(shí)也曾經(jīng)發(fā)生過多起類似案件。
但由于滴滴的特殊性，導(dǎo)致全國人民的口水攻擊。當(dāng)順風(fēng)車業(yè)務(wù)取消的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)其實(shí)真的很方便。我覺得一個利于民的事，不應(yīng)該因?yàn)閭€別事件就取締，更多的應(yīng)該是規(guī)范和引導(dǎo)。
水，不是靠堵的，而更應(yīng)該引導(dǎo)。讀者可以思考一下，共享單車的出路在何方？
3）外層是有打車需求的客戶。由于客戶有評分機(jī)制，在某種程度上，可以迫使司機(jī)提高服務(wù)水平。
在圈層組織中，每種資源都得到高效和*化的利用，每個圈都可以從中獲得利益。
3、團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)：
團(tuán)組的結(jié)構(gòu)形式有點(diǎn)類似于螞蟻筑巢，并不依靠蟻群的核心者進(jìn)行監(jiān)督，螞蟻根據(jù)環(huán)境變化，迅速自行調(diào)整戰(zhàn)略，螞蟻可以通過個體的行為形成一個非常復(fù)雜的洞穴體系。
以星巴克為例：每個店面都相當(dāng)于一個團(tuán)組，他們被賦予了極大的權(quán)力，可以根據(jù)自己所在地區(qū)的實(shí)際經(jīng)營情況來設(shè)計(jì)營銷、服務(wù)等活動。
所以，《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》一書中說：“團(tuán)組化也是一種特許經(jīng)營（加盟）模式。特許經(jīng)營模式是商業(yè)世界中最常見的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)模式，它提供一套核心架構(gòu)、支持體系，以及一系列服務(wù)，幫助眾多的特許經(jīng)營商成功。”
團(tuán)組結(jié)構(gòu)有些地方類似于平臺化組織，員工也是劃分為一個個小組小集體，稱為“團(tuán)組”，每個組都像一個小企業(yè)一樣在運(yùn)行，是一個自我管理的單元，團(tuán)組具有極高的自治權(quán)。
同時(shí)，讀者可以百度一家公司巴西賽氏企業(yè)，這是一家“烏托邦”式的企業(yè)，公司連人力資源部都沒有，員工也沒有頭銜，經(jīng)理沒有助手，員工自己決定做什么，管理人員由一線員工投票選出，利潤全體員工共享。
這種公司機(jī)制就是團(tuán)組式，符合現(xiàn)代年輕人追逐個人價(jià)值觀的特點(diǎn)，符合人性。你會發(fā)現(xiàn)，真正符合人性的機(jī)制，是最能激活員工的機(jī)制，也是最有生命力的機(jī)制，而傳統(tǒng)的管理模式恰恰是違背人性的。
4、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)：
網(wǎng)絡(luò)給人的感覺往往是復(fù)雜的、不斷變化的、無序的，但又都是獨(dú)立的，同時(shí)又是相互關(guān)聯(lián)的。
網(wǎng)絡(luò)組織把重點(diǎn)放在個人最擅長的職能上，把其它職能外包給其它組織。這樣做可以使核心組織在人員、結(jié)構(gòu)、功能、成本等方面*程度地實(shí)現(xiàn)精簡、靈活、創(chuàng)造出更大的優(yōu)勢。同時(shí)，還可以發(fā)揮分工協(xié)作的優(yōu)勢。
網(wǎng)絡(luò)組織以工作任務(wù)為中心，組織層次往往不是十分重要，工作職責(zé)也不明確，甚至是變化的，各種形式的團(tuán)隊(duì)只會根據(jù)需要完全工作任務(wù)即可。
組織中的各個節(jié)點(diǎn)是相互獨(dú)立的，其中一個節(jié)點(diǎn)即使出現(xiàn)問題，也并不會影響整體組織的正常運(yùn)作。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，個體意識非常突出，“零工”現(xiàn)象非常多見。
說實(shí)話，我對網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也很難理解它的具體運(yùn)作技巧，但在現(xiàn)實(shí)生活中，很多互聯(lián)網(wǎng)科技型公司，團(tuán)隊(duì)人數(shù)非常少，卻有超百億的產(chǎn)值，在世界各地?fù)碛?ldquo;零工”型團(tuán)隊(duì)，幫助其完成各類工作任務(wù)。
三、智慧型組織結(jié)構(gòu)：
智慧型組織結(jié)構(gòu)，也被稱為“C管理模式”，是指在對西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)繼承的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性融入了中國國學(xué)的智慧和傳統(tǒng)文化精髓。
構(gòu)建了以人為核心和“人形結(jié)構(gòu)”為特征的企業(yè)智慧型組織，創(chuàng)立了“天人合一”的組織管理的全新模式，首次提出了“道法自然”的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、“以人為本”的組織管理思想，因而賦予了企業(yè)更大的能動性、靈活性與應(yīng)變能力。
以上是百度百科對智慧型組織結(jié)構(gòu)的定義，但，我并不懂這種組織結(jié)構(gòu)，只是為了保證這兩篇關(guān)于組織結(jié)構(gòu)文章的完整性，將此概念加入。而且，百度百科的這個定義看上去讓人覺得挺玄乎。
不過，新鮮事務(wù)的出現(xiàn)，一定有它的道理。所以，我一定會花時(shí)間來研究這個智慧型結(jié)構(gòu)，然后再結(jié)合自己的輔導(dǎo)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及以前儲備的理論基礎(chǔ)，形成一篇相關(guān)文章，與大家再分享。
結(jié)論：
在這里，我并沒有把阿米巴制的組織結(jié)構(gòu)作為一種單獨(dú)的組織形式來單列，因?yàn)槲艺J(rèn)為阿米巴是一種無定法、無定勢的機(jī)制，在所列四種結(jié)構(gòu)中，都屬于扁平式的組織結(jié)構(gòu)，且都有阿米巴制的特點(diǎn)。
如：1、扁平化；2、市場化；3、獨(dú)立經(jīng)營核算；4、尊重個體意識；5、以客戶需求為導(dǎo)向，注重經(jīng)營改善升級；6、靈活變通、應(yīng)變性強(qiáng)；7、高效率；8、弱化等級；9、弱化管理；等等等等。
其實(shí)，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)多樣化了，基本上很多優(yōu)秀的公司屬于混合制，你很難界定它到底屬于哪種組織結(jié)構(gòu)形式。
但有一點(diǎn)非常明確，就是傳統(tǒng)的“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)越來越多，其過于機(jī)械化的結(jié)構(gòu)形式，無法適應(yīng)市場變化，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新。
而矛盾點(diǎn)是：偏偏中國的企業(yè)家似乎普遍喜歡這種結(jié)構(gòu)形式，至少這種結(jié)構(gòu)可以保證領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”，有利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和安全感。
然而，正是這種權(quán)威性讓老板不愿意甚至害怕改變，也正是穩(wěn)定和安全感讓企業(yè)對市場缺少了適應(yīng)能力、應(yīng)變力。
我認(rèn)為，傳統(tǒng)的“金字塔”型結(jié)構(gòu)也并不是一無是處，但一定要結(jié)合扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這是一種趨勢和必須。
特別是有些剛剛開始改革的企業(yè)，往往集權(quán)更容易提高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。醫(yī)藥行業(yè)就曾經(jīng)歷過組織變革，2011年開始變革成分子公司制，提高了決策效率，員工與業(yè)務(wù)需求結(jié)合，能夠快速響應(yīng)。
但是，2015年開始，有些醫(yī)藥公司又開始回歸到事業(yè)部制或者矩陣制，這是因?yàn)獒t(yī)療改革進(jìn)入到深水區(qū)，想要從中尋求突破，集權(quán)反而更容易統(tǒng)一公司的發(fā)展步調(diào)。
所以，最終的結(jié)論是：
不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)、不同的地域環(huán)境、面對不同的群體，等等，組織結(jié)構(gòu)會不斷地調(diào)整和變化，因時(shí)、因地、因人等不同情況而制宜。從而應(yīng)了一句話：變，是永恒不變的真理。
請記住，所謂“勢不可擋”，人，一定不能和發(fā)展趨勢對壘！
碳原子排列不同的組織方式，將決定最終的物質(zhì)是鉆石還是石墨，兩者元素完全一樣，但價(jià)值天壤之別。
同樣，相同的員工在不同的排列組合下，或煥發(fā)生機(jī)、或消沉低迷，企業(yè)若想成為價(jià)值斐然的鉆石，擁有強(qiáng)大的競爭力和戰(zhàn)斗力，組織的陳舊和落伍是掣肘的關(guān)鍵。
歡迎大家提出疑問并且探討交流，感謝評論、轉(zhuǎn)發(fā)。
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