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如何激勵(lì)研發(fā)人員的考核

一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？
2.造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么？
3.這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？
4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述
1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題
1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后
4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難
2.針對以上問題業(yè)界*實(shí)踐的解決之道
3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析
4.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性
1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)
2)研發(fā)人員的特點(diǎn)
3)研發(fā)績效管理的原則
5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評價(jià)、反饋）
6.如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成
8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)
1)物資激勵(lì)
2)非物資激勵(lì)
3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果
9.研發(fā)人員績效管理的總體思路
1)研發(fā)中高層的績效管理
2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理
3)基層員工的績效管理
10.實(shí)例講解：
1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段
11.咨詢案例分享：
1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)
2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）
12.演練與問題討論

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
1)述職會(huì)成為故事會(huì)
2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）
3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
4)沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)
4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5.研發(fā)高層述職管理的模型
6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
7.研發(fā)高層述職管理的操作
1)操作的流程
2)述職評議的過程
8.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
3)任職資格如何進(jìn)行評議
9.實(shí)例講解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板
2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
3)某案例公司年度任職資格評議的過程分析
10.行動(dòng)計(jì)劃：
1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板
2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)
11.演練與問題討論

四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)
3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
4.研發(fā)體系KPI制定的方法
1)平衡計(jì)分卡的方法
2)魚骨圖的方法
5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）
7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
8.研發(fā)績效的量化管理
1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題
2)研發(fā)績效量化管理的原則
3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？
4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）
9.咨詢案例講解：
1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
10.行動(dòng)計(jì)劃：
1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
11.演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理
1.研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
2.研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
1)研發(fā)高層的績效目標(biāo)
2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)
3.研發(fā)績效目標(biāo)的來源
1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
2)資源部門
3)個(gè)人發(fā)展和成長
4.研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC
1)贏的承諾（WINNING
2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）
3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
5.采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析
6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC
7.研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？
8.績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9.實(shí)例講解：
1)某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析
2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）
10.演練與問題討論

六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo)
1.研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC
2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
3)職能部門FT
2.研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)
3.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式
1)功能部門與項(xiàng)目考評相結(jié)合
2)項(xiàng)目考評方式
3)功能部門考評方式
4.研發(fā)個(gè)人績效輔導(dǎo)的方式
5.研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
6.研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
7.針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
1)指揮傾向型
2)關(guān)系傾向型
3)思考傾向型
4)聽命行事型
8.實(shí)例講解：
1)某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
9.演練與問題討論

七、研發(fā)績效的評價(jià)與反饋管理
1.研發(fā)績效評價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
2.績效評價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
3.績效評價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
4.績效評價(jià)方法
1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

如何激勵(lì)研發(fā)人員的考核