課程描述INTRODUCTION
培訓(xùn)講師：趙智平
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課程目標(biāo)
理解確立除了降低成本(有限的)外增加產(chǎn)出(無限的)可以為企業(yè)賺更多的錢
理解產(chǎn)出會計的目標(biāo)與作用，指出那些是賺錢的決策、那些不是，只是浪費反而增加成本
以價值流圖發(fā)展TOC生產(chǎn)解決方案DBR/SDBR，設(shè)計奔向精益生產(chǎn)的地圖
掌握以EXCEL設(shè)計支持TOC生產(chǎn)解決方案輔助工具的EXCEL 設(shè)計架構(gòu)
第一單元、什么是工廠運作的目標(biāo)？
一.TOC生產(chǎn)管理體系的改進績效
二.賺錢的策略地圖
三.瓶頸的4種基本架構(gòu)
四.在瓶頸作業(yè)中獲得*的產(chǎn)出報酬
瓶頸單位時間產(chǎn)出T/CU
五.降低成本還是增加產(chǎn)出/收入為先？
本量利分析
售價只要高于變動成本的啟示
六.顧客 流程構(gòu)面
供應(yīng)鏈的QDC
訂單執(zhí)行資源規(guī)劃
批量移轉(zhuǎn)對出貨時間的影響
快速且大幅壓縮出貨時間的方法
現(xiàn)金為王 如何在系統(tǒng)中釋放現(xiàn)金
*分析圖
七.TOC財務(wù)指標(biāo)
作業(yè)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
評估投資報酬
產(chǎn)出會計_案例與討論
第二單元、限制理論簡介
一.分割 利于管理？
二.局部優(yōu)化對整體的傷害
三.回歸 流程
四.化繁為簡_以杠桿點拉出價值
五.限制理論(TOC)
六.TOC不同領(lǐng)域的應(yīng)用
七.限制理論的四個假設(shè)
第三單元、DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的模型
一.DBR解決方案的目標(biāo)
二.DBR解決方案的成就
三.建構(gòu)DBR管理模型
Step 1確認(rèn)_系統(tǒng)的限制(最弱的環(huán)節(jié))
識別 鼓
為何 產(chǎn)出績效 會低于我們所預(yù)期?
限制的類型
增加有效產(chǎn)能 提升生產(chǎn)力
Step 2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制
生產(chǎn)排程的意義
在瓶頸獲得*的利潤
瓶頸的排程
瓶頸排程_只有一臺機臺
瓶頸排程_有兩臺以上機臺
考慮換線并批的問題
DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的派工理念
瓶頸排程的排程戒律
瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
DBR 短期內(nèi)的改進績效
Step 3全力配合_保護系統(tǒng)的瓶頸
在變異的環(huán)境下如何保證交期？
制造周期效能
三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規(guī)則
投料的節(jié)奏
非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
非受限產(chǎn)能的管理_全力配合瓶頸
非受限產(chǎn)能的多余產(chǎn)能不是浪費
緩沖管理
追蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態(tài)
緩沖狀態(tài)的應(yīng)用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態(tài)
現(xiàn)埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調(diào)整系統(tǒng)的參數(shù)
緩沖空洞是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量
限制的持續(xù)改善循環(huán)_持續(xù)縮短制造前置期
兩個使系統(tǒng)有效維持的衡量指標(biāo)
產(chǎn)出-元天-延遲(TDD)
庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力
生意愈來愈好，產(chǎn)能不足‥
什么是POOGI？
提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設(shè)備綜合效能
品質(zhì)vs生產(chǎn)力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！
市場限制
四.消除政策限制，創(chuàng)建競爭策略
五.從局部*化轉(zhuǎn)變?yōu)槿?化的步驟
第四單元、S-DBR
一.S-DBR模型
二.計劃負(fù)荷
三.交期審查
四.S-DBR 的兩個必需條件
第五單元、以Excel設(shè)計實施TOC生產(chǎn)解決方案的參考架構(gòu)
一.生產(chǎn)模型
二.基本設(shè)置
三.負(fù)荷審查
四.采購?fù)ㄖc投料通知
五.以緩沖狀態(tài)當(dāng)作生產(chǎn)看板
第六單元、TOC、LEAN與6 SIGMA
一.6sigma、Lean與TOC的對比
二.精益思想(Lean Thinking)
三.JIT的門檻
四.JIT和TOC之間的最主要不同點
五.超市 看板vs.緩沖 繩
六.整合TOC LEAN和6Sigma
價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現(xiàn)狀到理想的差異
從局部*化轉(zhuǎn)變?yōu)槿?化的步驟
定義系統(tǒng)
系統(tǒng)的目標(biāo)
定義必須的條件
定義基本的衡量指標(biāo)
定義限制我們朝向目標(biāo)之約束所扮演的角色
定義非限制全力配合約束所扮演的角色
盡善盡美(Perfect)，不要停止！
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/14063.html
已開課時間Have start time
- 趙智平