課程描述INTRODUCTION
上海hrbp培訓課程
培訓講師：matt
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
上海hrbp培訓課程
課程內容
一、人力資源變革的工作思路
1、 人力資源如何為業(yè)務創(chuàng)造價值？
（1） 形成outside-in的視角與習慣
（2） 深刻理解業(yè)務需求
（3） 提供經過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務成功運作
2、 人力資源的工作開展要以業(yè)務為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務成功。
（1） 人力資源的工作以業(yè)務為中心：一切工作來源于業(yè)務；一切工作服務于業(yè)務；一切工作衡量于業(yè)務。
（2） 人力資源的工作直接融入到業(yè)務運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業(yè)務經營結果檢驗。
3、 人力資源的演進
執(zhí)行者 › 專業(yè)人員 › 業(yè)務伙伴
（1） 從人員行政管理
（2） 到人力資源管理
（3） 再到戰(zhàn)略人力資源管理
4、 為了成為業(yè)務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1） 減少事務性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 讓人力資源的工作對業(yè)務的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值
二、人力資源的組織結構變革
1、 HR BP（業(yè)務伙伴）
（1） 組織設置模式
（2） 職責
提供業(yè)務導向的HR解決方案
推動HR流程循環(huán)
2、 HR COE（領域專家）
（1） 組織設置模式
（2） 職責
設計HR政策、流程和制度
對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案
3、 HR SSC（人事服務共享中心）
（1） 組織設置模式
（2） 職責
交付行政事務性的HR服務
優(yōu)化運營
三、人力資源的角色職責變革
1、 戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（數據中心交換機）。
2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。
3、 HR流程運作者：HR Process Operator
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。
4、 關系管理者：Relationship Manager
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務調整。
5、 變革推動者：Change Agent
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部支撐業(yè)務變革（從賣盒子到賣解決方案）
6、 核心價值觀傳承的驅動者：* Value
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。
四、成為業(yè)務合作伙伴：BLM（業(yè)務領導力模型）
第一部分：BLM（Business Leadership Module：業(yè)務領導力模型）概述
1、 什么是BLM
是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架
同時也是人力資源深刻理解業(yè)務，準確挖掘業(yè)務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務成功的工具與框架
2、 BLM原則
（1） 戰(zhàn)略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權的。
（2） 差距導向，集中力量解決關鍵業(yè)務問題。
（3） 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結果。
（4） 終年持續(xù)不斷，組織學習是持續(xù)不斷的過程。
3、 領導力是根本
4、 價值觀是基礎
第二部分：戰(zhàn)略制定
1、 業(yè)績差距與機會差距
2、 戰(zhàn)略設計
（1） 戰(zhàn)略意圖
（2） 市場洞察
（3） 創(chuàng)新焦點
（4） 業(yè)務設計
3、 市場洞察
（1） 宏觀分析
（2） 行業(yè)市場
（3） 競爭分析
（4） 客戶分析
4、 戰(zhàn)略意圖
（1） 愿景
（2） 戰(zhàn)略目標
（3） 業(yè)務目標
5、 創(chuàng)新焦點
（1） 未來業(yè)務組合
（2） 創(chuàng)新模式
（3） 資源利用
6、 業(yè)務設計
（1） 客戶選擇
（2） 價值主張
（3） 價值獲取
（4） 活動范圍
（5） 戰(zhàn)略控制
（6） 風險管理
7、 戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計
8、 業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵
第三部分：戰(zhàn)略執(zhí)行
1、 執(zhí)行
（1） 關鍵任務、依賴關系
（2） 正式組織
（3） 人才
（4） 氛圍與文化
2、 關鍵任務
3、 正式組織
（1） 組織形態(tài)
（2） 組織規(guī)模
（3） 組織績效
4、 人才
（1） 關鍵崗位識別
（2） 關鍵崗位人才滿足程度
（3） 人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用
5、 氛圍與文化
（1） 核心價值觀傳承
（2） 工作氛圍營造
（3） 干部品德管理
6、 根據業(yè)務設計全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，確保戰(zhàn)略落地。
第四部分：BLM應用
1、 BLM應用：基于業(yè)務需求規(guī)劃人力資源工作
案例：某公司人力資源部學習發(fā)展部年度工作規(guī)劃。
2、 BLM應用：組織診斷與輔導
案例：華為公司蘇研組織診斷
3、 BLM應用：高績效研發(fā)團隊建設輔導
案例：華為公司IT產品線新上崗部門經理轉身輔導
五、管理人才的管理與培養(yǎng)
1、 問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題
管理者忙于事務性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設等工作開展不理想，組織運作不夠高效。
公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。
（2） 挑戰(zhàn)
如何建立管理人才愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。
如何推動管理人才深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。
如何確保管理人才掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養(yǎng)成相應的意識和行為習慣。
2、 管理人才的管理
（1） 人才是管理出來的
（2） 人才管理框架
任職標準：崗位任職標準
任職管理：選、用、育、留
組織運作：人才管理活動有效運作基礎
3、 管理人才的培養(yǎng)
（1） 基于角色職責，綜合多種手段進行培養(yǎng)！
行為的轉變，首先源于意識的轉變！
綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果！
（2） 管理人才培養(yǎng)方案
角色認知課堂培訓
角色認知案例研討
角色認知診斷輔導：轉身輔導、診斷輔導、提升輔導
角色認知行動學習
六、教練式輔導
1、 人力資源輔導業(yè)務管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題
- 我是人力資源，與業(yè)務管理者不在一個層面，無法對話。
- 我是人力資源，不懂業(yè)務，怎么可能幫業(yè)務管理者解決問題呢。
- 我是人力資源，管理經驗還不如業(yè)務管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務管理者提升能力呢。
（2） 挑戰(zhàn)
人力資源是否能夠輔導業(yè)務管理者？
人力資源該如何輔導業(yè)務管理者？
2、 教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務的時候還能知道業(yè)務解決問題，讓你在不如業(yè)務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
3、 教練式輔導的招式套路：GROW
（1） 認識GROW
G：制定目標
R：了解現狀
O：討論方案
W：確定意愿
（2） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
（3） 教練式輔導本質
教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。
4、 教練式輔導的內功心法：五個KP
（1） 心法要訣
KP1：維護自尊，加強自信
KP2：仔細聆聽，善意回應
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達理
KP5：給予支持，鼓勵承擔
（2） 通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導學員深刻理解和掌握教練式輔導的五個內功心法。
七、新上崗干部90天轉身輔導
1、 新上崗干部轉身問題
（1） 現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
（2） 結果：無法適應新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。
（3） 案例：某開發(fā)組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。
2、 新上崗干部轉身輔導價值
幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。
3、 新上崗干部轉身理論
（1） 新上崗干部的轉身期長度
（2） 新上崗干部的轉身期特征
（3） 新上崗干部的轉身期挑戰(zhàn)
4、 新上崗干部轉身輔導
（1） 新上崗干部的轉身輔導階段
（2） 新上崗干部的轉身輔導技能
5、 案例：華為公司某產品線軟件開發(fā)部部長轉身輔導
八、診斷與輔導
第一部分：概述
1、 診斷價值
認識與理解研發(fā)業(yè)務的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學的解決方案。
2、 診斷模型
（1） 業(yè)務（目標、差距）
（2） 組織、人才、氛圍
3、 診斷過程
（1） 業(yè)務問題分析
（2） 組織問題分析
（3） 管理問題分析
第二部分：組織氣氛調查
1、 華為實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流
（1） 組織氣氛調查運作機制
（2） 組織氣氛改進運作機制
（3） 組織氣氛建設工作經驗
第三部分：MFP：經理人反饋計劃
1、 MFP是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。
2、 MFP實施三大步驟
（1） 認真的報告解讀是起點
（2） 富有成效的反饋會議是關鍵
（3） 后續(xù)的行動真正體現效果
3、 MFP關鍵特征
（1） 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發(fā)展人）。
（2） 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。
（3） 加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。
第四部分：團隊診斷與輔導
1、 組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷
2、 團隊診斷模型
（1） 業(yè)務管理
（2） 團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理
團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊
團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化
3、 團隊診斷過程
（1） 團隊現狀調查
（2） 團隊問題分析
（3） 管理問題輔導
（4） 管理改進輔導
4、 團隊診斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷
九、實戰(zhàn)中提升能力
1、 研發(fā)團隊管理問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題：研發(fā)項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設。
（2） 交流：如何解決團隊管理與產品交付之間的沖突？
2、 實戰(zhàn)中管理團隊的工作理念
（1） 理念：將團隊能力建設活動融入到業(yè)務活動中，在做好業(yè)務的同時做好團隊能力建設。
（2） 雙交付：不但要交付成功的產品，還要交付成功的團隊。
3、 實戰(zhàn)中提升能力有效方法
4、 實戰(zhàn)中提升能力優(yōu)秀實踐
十、總結：人力資源成為業(yè)務合作伙伴
1、 轉變觀念
從服務業(yè)務部門到服務業(yè)務發(fā)展。
2、 轉變時間
從事務性工作到策略性工作，到戰(zhàn)略性工作。
3、 轉變技能
從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務合作技能。
上海hrbp培訓課程
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