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績效管理系統(tǒng)的推行技巧培訓

課程大綱：
一、績效管理基礎(chǔ)與管理模式
《首先，打破一切常規(guī)》之Q12
有關(guān)績效管理的核心概念
為什么要做績效管理？
員工不重視績效管理的主要原因
職位分析厘清職責是績效管理基礎(chǔ)
職位分析兩大模塊的要求
《職位說明書》樣本
案例討論：大江公司的績效管理
常見的績效管理模式
二、績效管理模式與平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡的基本原理和操作思路
案例分享：某企業(yè)集團的BSC目標

三、考核對象與考核維度分析
分子公司、事業(yè)部的考核分析
部門的考核分析
崗位的考核分析
員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧
四、績效考核指標設計的技巧
KPI指標制定的流程與方法
摩托羅拉的員工五問
崗位考核指標制定的三個來源
分析：某企業(yè)生產(chǎn)部員工考核
KPI指標制定的SMART原則
魚骨圖目標分解法
KPI指標的選擇標準
一些典型的考核指標
不同崗位人員的考核問題
KPI指標與CPI指標的匹配
確定考核指標的數(shù)量與權(quán)重

五、考核指標評分標準設計
指標評分的常見方法
能力模型樣本：團隊合作能力
績效管理需要直線經(jīng)理的積極投入
現(xiàn)場演練：制定一個崗位的績效指標
行為觀察：員工管理與輔導
分析：A公司員工年終考核指標
不易量化指標的五種評價方法
六、目標跟進與績效教練
常見的目標跟蹤的方法
績效跟進的“推”與“拉”
績效過程輔導的價值
績效過程記錄
是主觀判斷還是可追溯的記錄
員工績效的過程改進管理
超越績效管理的績效教練
運用教練技術(shù)激勵員工挑戰(zhàn)更高的目標
案例分析：如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標

七、績效評估與等級劃分
HP的績效評估工作
如何將月/季度與年度考核結(jié)合
績效等級的劃分
如何避免考核評價的平均化
360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”
如何解決部門之間的寬嚴不一問題
如何避免對員工評價的主觀偏誤
八、績效溝通與工作改進
績效溝通的技巧
成功績效面談的技巧
案例分析：楊經(jīng)理應如何與李工進行績效溝通？
如何處理績效溝通中的對抗與抵制
CASE：如何應對挑戰(zhàn)型下屬
績效改進計劃表

九、考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化
常見的績效考核結(jié)果運用類別
績效與薪酬如何掛鉤
案例討論：將考核分數(shù)與分配直接掛鉤好嗎？
如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理
發(fā)揮績效的正面導向：
能力提升與職業(yè)發(fā)展
績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的意義
提升績效管理的績效
績效的質(zhì)量保證
績效數(shù)據(jù)分析與應用

績效管理系統(tǒng)的推行技巧培訓