综合亚洲欧美,亚洲欧洲另类,逼逼爱爱,国产限制,欧美 久久国产亚洲日韩一本，欧美日韩专区国产精品，久久精品

 

   從1987年成立到2018年，三十年時(shí)間，華為公司實(shí)現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展， 在每一個(gè)階段的成功，都不乏華為人在市場(chǎng)、在研發(fā)、在服務(wù)，在地震過后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區(qū)狼性精神體現(xiàn)，狼性文化是在華為公司內(nèi)部雖不常提及卻又根植于每個(gè)華為人內(nèi)心的精神，不能說華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現(xiàn)在華為人的方方面面。

   華為早期，起步普普通通，并無任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒有，1982年，38歲的任總從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時(shí)深圳最好的企業(yè)之一南油集團(tuán)下的一家電子公司任副總經(jīng)理，正是此時(shí)，40歲的任總遭遇了人生的第一個(gè)冬天：做生意被騙，200多萬貸款收不回來，后來誤打誤撞進(jìn)入通信行業(yè)…

   1987年9月15日，華為公司正式注冊(cè)成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機(jī)，兩年后開始自研小交換機(jī)，走上了自由產(chǎn)品之路。此時(shí)，各個(gè)行業(yè)的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產(chǎn)品的公司確很少，自己能夠成功研發(fā)出產(chǎn)品的就更少了，面臨國(guó)內(nèi)幾百位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。

   92年，憑借自研的小交換機(jī)，華為公司營(yíng)銷額達(dá)到1.2億， 93年初，在蛇口一個(gè)小禮堂，任總在92年年終總結(jié)大會(huì)說了一句“我們活下來了”，并宣布進(jìn)入局用交換機(jī)市場(chǎng)，意味著華為進(jìn)入國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商主戰(zhàn)場(chǎng)，面對(duì)的是更為強(qiáng)勁的國(guó)外巨頭，此時(shí)華為不過剛突破億元營(yíng)銷大關(guān)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是類似*AT&T，日本ENC，法國(guó)阿爾卡特，瑞典愛立信這些營(yíng)銷額達(dá)數(shù)百億美元，比自己強(qiáng)大數(shù)百倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

   進(jìn)入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大幅縮水，華為公司雖然在國(guó)內(nèi)3G，小靈通市場(chǎng)的誤判，但墻內(nèi)開花墻外香，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，華為公司從1996年開始部署，拓展海外市場(chǎng)，堅(jiān)持雞肋戰(zhàn)術(shù)，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅(jiān)持一點(diǎn)一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過國(guó)內(nèi)收入，華為也在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，成長(zhǎng)與蛻變。

   2007年，喬布斯發(fā)布了第一代蘋果手機(jī)，全世界數(shù)據(jù)流量的消耗前所未有的大增，運(yùn)營(yíng)商加大3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內(nèi)的通信設(shè)備廠商。華為公司同時(shí)獲得進(jìn)入了終端手機(jī)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

   2010年以后，憑借在研發(fā)、產(chǎn)品、專利、基礎(chǔ)應(yīng)用研究等領(lǐng)域的多年的積淀，華為公司成立了消費(fèi)者BG和企業(yè)BG，走向2B+2C融合發(fā)展之路，消費(fèi)者BG和企業(yè)BG以年復(fù)合增長(zhǎng)率超30%的速度高速發(fā)展，2017年消費(fèi)者GB營(yíng)收2372億元，排名全球第二，企業(yè)BG營(yíng)收549億元，成為*ICT廠商。全球500強(qiáng)的211家，選擇華為成為其數(shù)字轉(zhuǎn)型的伙伴。

本課程主要梳理華為一線作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變，感受華為從進(jìn)軍通訊市場(chǎng)、農(nóng)村到城市、海外市場(chǎng)拓展到全球市場(chǎng)占領(lǐng)四大發(fā)展階段，分享華為一線作戰(zhàn)體系的形成與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 

 

銷售總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、銷售經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、中高層主管

 

課堂互動(dòng)：大家如何理解狼性文化？

一、華為狼性文化源于危機(jī)意識(shí)

課前閱讀：任總《我的父親母親》

案例：比爾蓋茨——微軟離破產(chǎn)之后十八個(gè)月

二、華為的狼性文化

1、頭狼文化

2、團(tuán)隊(duì)合作

3、學(xué)習(xí)意識(shí)

4、集群作戰(zhàn)

5、包容文化

6、堅(jiān)持忍耐

 

生存期——活著就是硬道理

一、領(lǐng)導(dǎo)者的狼性

二、創(chuàng)業(yè)初期就具備的“以客戶為中心”的營(yíng)銷意識(shí)

案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商

三、“我們活下來了”——逆境中求生存

案例：同時(shí)期，中興、思科與華為企業(yè)實(shí)力的對(duì)比

案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落

四、創(chuàng)業(yè)期華為組織營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)

 

發(fā)展期——井岡山的紅旗能抗多久

一、華為營(yíng)銷的壓強(qiáng)原則

案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰(zhàn)役

案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰(zhàn)

二、對(duì)標(biāo)與超越——向優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)

三、彎道超車

案例：從C5網(wǎng)絡(luò)到C1網(wǎng)絡(luò)，華為農(nóng)村包圍城市策略

四、國(guó)內(nèi)發(fā)展期，華為營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)

五、營(yíng)銷體系重要成果：華為優(yōu)秀市場(chǎng)人員模型

六、華為人才獲取

1、早期以社會(huì)招聘人才為主

2、后期以招聘應(yīng)屆生為主，立足于自身培養(yǎng)

3、現(xiàn)在不拘一格，開放合作

七、華為營(yíng)銷專業(yè)培訓(xùn)

1、上崗培訓(xùn)

1）軍事訓(xùn)練——融入集體

2）企業(yè)文化——認(rèn)同公司

3）技術(shù)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)——掌握知識(shí)和技能

4）營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)——實(shí)踐煅煉

2、在職培訓(xùn)

1）打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

2）1+1新員工的導(dǎo)師制

3）專項(xiàng)培訓(xùn)班

4）網(wǎng)絡(luò)教育

5）有償深造（華為大學(xué)）

3、下崗培訓(xùn)

1）燒不死的鳥是鳳凰

2）資源池與戰(zhàn)略后備隊(duì)

3）干一行、愛一行，服從公司調(diào)配

討論：結(jié)合華為客戶經(jīng)理模型，談?wù)勀銓?duì)這個(gè)角色的認(rèn)識(shí)（從素質(zhì)、能力、角色定位等角度）

 

全球化——變革與自我批判

一、雄赳赳氣昂昂，跨國(guó)太平洋

二、全球化初步階段

案例：試水香港電信市場(chǎng)

三、忍耐與等待，堅(jiān)守國(guó)外市場(chǎng)

案例：俄羅斯市場(chǎng)開拓

案例：巴西市場(chǎng)8年不盈利

四、全面推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)

案例：英國(guó)電信BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證

五、市場(chǎng)攻堅(jiān)，重返國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)

案例：國(guó)內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)三大戰(zhàn)役

六、華為一線組織運(yùn)作

1、一線地區(qū)部/代表處的鐵三角結(jié)構(gòu)

2、鐵三角的核心：客戶群系統(tǒng)部

3、代表處的平臺(tái)化運(yùn)作（資源如何調(diào)配和獲?。?/div>
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/253825.html