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北京研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【課程大綱】
1.1  開啟“破冰”之旅，深度理解管理，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換
建立培訓(xùn)學(xué)習(xí)小組，開啟融冰之旅
識別學(xué)員演練項(xiàng)目，以便后續(xù)學(xué)以致用
了解學(xué)員對研發(fā)項(xiàng)目管理的基本認(rèn)識，提高針對性
對從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)入管理崗位的人員進(jìn)行思想重整
講師自我介紹、學(xué)員分組、識別個體培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
理解研發(fā)、項(xiàng)目、管理三個詞匯，了解學(xué)員對管理、項(xiàng)目、研發(fā)的基本認(rèn)識，自然導(dǎo)出本課程主要講解內(nèi)容
往往“技術(shù)優(yōu)則仕”的項(xiàng)目經(jīng)理該如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換？
識別研發(fā)項(xiàng)目管理過程中的管理難題
為什么研發(fā)項(xiàng)目總是延遲
為什么需求總是在變化
為什么計劃不如變化快
為什么研發(fā)過程中總是解決不完的突發(fā)事件
學(xué)員演練：——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項(xiàng)目組
各項(xiàng)目組識別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
為上述項(xiàng)目界定項(xiàng)目范圍/需求，講師評述項(xiàng)目目標(biāo)和需求的界定
了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)

1.2  理解研發(fā)項(xiàng)目管理的平衡思想
通過提問講述項(xiàng)目管理基本概念，達(dá)成共識，消除誤區(qū)
體會項(xiàng)目管理的平衡管理理念
什么是項(xiàng)目，研發(fā)項(xiàng)目基本特征
場景1：當(dāng)張總將小王叫到辦公室，交給其A項(xiàng)目，兩人如何開始關(guān)于A項(xiàng)目的第一場對話？
什么叫項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三個三角形，9個緯度
項(xiàng)目干系人：客戶、管理高層、項(xiàng)目成員之間需求和要求之間的平衡。
質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。
場景2：經(jīng)專家初步估計A項(xiàng)目需6個月完成，張總迫于客戶壓力，要求小王在3個月內(nèi)完成此項(xiàng)目，小王該怎么辦？
講師引導(dǎo)學(xué)員羅列各種有助于時間目標(biāo)達(dá)成（縮短開發(fā)時間）的手段，至少10種以上。
針對每種手段，講師講解其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用場合等，提高學(xué)員應(yīng)對該類問題的能力。
案例分析：Z公司如何用2個月時間完成中國聯(lián)通的項(xiàng)目，保證5.17產(chǎn)品能夠交付？
場景3：張總和小王就A項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行討論，達(dá)成時間、成本、質(zhì)量、范圍等要素之間的共識。

1.3  系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理全過程
掌握研發(fā)項(xiàng)目從啟動直至項(xiàng)目結(jié)束的全過程
掌握具體、可操作的項(xiàng)目計劃與控制的工具與方法
關(guān)鍵工具與模板：項(xiàng)目任務(wù)書、WBS、集成項(xiàng)目計劃、里程碑、QCTS指標(biāo)
項(xiàng)目管理過程組（啟動、計劃、實(shí)施、控制、收尾）
啟動子過程：明確項(xiàng)目目標(biāo)，正式地開始項(xiàng)目
計劃子過程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
控制子過程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程：有序而正式的收尾，實(shí)現(xiàn)個人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
項(xiàng)目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
啟動過程
什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則
什么才是合理的目標(biāo)——有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。
舉例：項(xiàng)目任務(wù)書（系統(tǒng)產(chǎn)品：項(xiàng)目型、產(chǎn)品型）
選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)流程——生命周期模型
建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目成員職責(zé)
項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
項(xiàng)目開工會
場景5：張總被邀請參加開工會。張總除了作動員講話之外，還需要做什么？
計劃過程
為什么要制定計劃
計劃制定的原則
項(xiàng)目計劃vs.項(xiàng)目進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃制定的過程
第一步：活動定義（WBS）
第二步：活動排序（PERT）
第三步：活動工期估計（寬帶、三點(diǎn)、類比、參數(shù)、功能點(diǎn)、成本構(gòu)建模型等）
第四步：制定進(jìn)度計劃
第五步：進(jìn)度計劃控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
場景6：小王邀請項(xiàng)目組里的幾位有經(jīng)驗(yàn)的工程師一起討論計劃，大家七嘴八舌說了很多，也嘗試著用WBS來分解項(xiàng)目活動。
學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時識別的項(xiàng)目，列出WBS表
目的：掌握項(xiàng)目分解的方法，體會產(chǎn)品開發(fā)流程在識別項(xiàng)目行動方案中的作用
任務(wù)時間的估計和計算
對高度不確定性任務(wù)時間的估算
PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
場景7：初步項(xiàng)目計劃制定完成后，小王發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度遠(yuǎn)落后于進(jìn)度目標(biāo)，他該怎么？
項(xiàng)目計劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
舉例：MSProject進(jìn)度計劃
舉例：某金融安全產(chǎn)品的完整項(xiàng)目計劃
控制過程
場景8：張總要求小王每雙周當(dāng)面向他匯報一下A項(xiàng)目進(jìn)展，小王會如何匯報？
為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
計劃的分層實(shí)施與分層控制
控制過程——會議加報告，用數(shù)據(jù)說話，準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)
如何表示項(xiàng)目狀態(tài)——項(xiàng)目參數(shù)
控制理論：控制圖
控制手段介紹
里程碑管理
案例分析：查德威克為何失??？如果您也要游這個海峽，您會怎么做？
里程碑的特點(diǎn)
如何設(shè)置里程碑
如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理
項(xiàng)目報告
周/雙周報
月度報告
階段報告
里程碑報告
QA質(zhì)量周報：客觀反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
度量數(shù)據(jù)：定量項(xiàng)目控制
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
項(xiàng)目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
項(xiàng)目參數(shù)測評：舉例說明進(jìn)度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
決策評審與例外管理
掙值管理
問題分析工具
收尾過程
項(xiàng)目正常關(guān)閉
項(xiàng)目非正常關(guān)閉
舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
學(xué)員演練：項(xiàng)目總結(jié)報告

1.4  研發(fā)項(xiàng)目的成功是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的必然結(jié)果
了解研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式及其優(yōu)缺點(diǎn)、適用場合
掌握符合研發(fā)基本規(guī)律和組織發(fā)展的業(yè)界*實(shí)踐
體會項(xiàng)目經(jīng)理、高層、職能經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的角色與職責(zé)
項(xiàng)目的組織形式
職能型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
項(xiàng)目型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
企業(yè)研發(fā)組織的分層分級（決策層、管理層、執(zhí)行層、資源支持層）
如何組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)
IPD之PDT團(tuán)隊(duì)介紹
項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)
項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)
項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)
引導(dǎo)者的角色和職責(zé)
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
學(xué)員演練：伊萊克斯的案例，IBM的案例
學(xué)員演練：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題

1.5  研發(fā)估計方法提升項(xiàng)目計劃合理性
了解研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式及其優(yōu)缺點(diǎn)、適用場合
掌握符合研發(fā)基本規(guī)律和組織發(fā)展的業(yè)界*實(shí)踐
估計的意義：為什么要進(jìn)行估計？
有效估計的基礎(chǔ)：如何才能進(jìn)行有效的估計？
估計對象：對什么進(jìn)行估計？
估計對象之間的關(guān)系
估計的方法
估計時點(diǎn)：何時進(jìn)行估計？
寬帶德爾菲方法的估計過程
三點(diǎn)估計法的估計過程
選擇不同估計方法的依據(jù)
學(xué)員演練：根據(jù)各個項(xiàng)目組識別的項(xiàng)目，應(yīng)用估計方法進(jìn)行估計
學(xué)員演練：兩個命運(yùn)截然不同的項(xiàng)目經(jīng)理

1.6  研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理
建立對研發(fā)風(fēng)險的正確認(rèn)識
了解風(fēng)險管理的實(shí)踐過程
通過大量案例，掌握風(fēng)險應(yīng)對方法
風(fēng)險管理的意義與過程
風(fēng)險類型
風(fēng)險性質(zhì)
風(fēng)險優(yōu)先級
風(fēng)險管理的步驟
風(fēng)險識別
風(fēng)險分析
風(fēng)險相應(yīng)措施
風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險跟蹤矩陣
風(fēng)險管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
學(xué)員演練：中石化某加油計費(fèi)項(xiàng)目風(fēng)險分析
學(xué)員演練：某公司新品開發(fā)需要第一次運(yùn)用無線遙控技術(shù)，該如何規(guī)避這種風(fēng)險
學(xué)員演練：客戶對產(chǎn)品認(rèn)識不清，無法清晰界定產(chǎn)品需求，該怎么辦？

1.7  項(xiàng)目經(jīng)理意識
深刻理解項(xiàng)目經(jīng)理的價值
體會優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)，為個人/組織成長作出貢獻(xiàn)
項(xiàng)目經(jīng)理是什么
項(xiàng)目經(jīng)理不掌握資源，但項(xiàng)目成功又需要大量資源，該怎么辦？
項(xiàng)目經(jīng)理的計劃意識
項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)意識
項(xiàng)目經(jīng)理的流程意識
項(xiàng)目經(jīng)理的資源意識
項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)
項(xiàng)目經(jīng)理的市場意識
項(xiàng)目經(jīng)理的知識產(chǎn)權(quán)意識
學(xué)員演練：技術(shù)好的小李適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

北京研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)