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團隊內部矛盾解決

李強做了八年的銷售工作，半年前被獵頭挖至某機電設備企業(yè)任營銷總監(jiān)，主抓產品的營銷工作。屬下共20多人的團隊，負責了大半個中國的銷售區(qū)域。剛任職的前三個月，他什么也沒干。不是說新官上任三把火么？不，李強明白。新官沒有站穩(wěn)腳跟之前，貿然點火，非但不會起到預想的目的，還很可能會引火自焚，他可不想得來不易的總監(jiān)職位還沒把被窩焐熱乎就下炕！
經(jīng)過三個月對公司全國各區(qū)域市場的深入調查，以及對團隊成員的察言觀色，李強對整個團隊的實力、每個成員的銷售能力、銷售業(yè)績，以及性格特點、為人出世，調查的一清二楚。李強又利用一個月的時間，完成了對全國市場的重新戰(zhàn)略部署，并取得了老板的認同。
現(xiàn)在，該輪到李總監(jiān)出手的時候啦！
俗話說，每個團隊都有矛盾之處，尤其是一個空降的新官上任，自然各種矛盾都有升級的跡象?，F(xiàn)在，李強站穩(wěn)了腳跟，佩戴著老板賜予的尚方寶劍，開始著手消滅團隊內部矛盾啦。

第一宗罪：工作任務的冷酷VS對員工人文關懷的溫暖
做為營銷團隊的領導，給員工分派銷售任務是本職工作。你今年完成100萬，明年我就得給你規(guī)定完成150萬。任務完成就獎勵，完不成該扣獎金扣獎金，該辭退辭退，容不得半點商量。這就要求領導在布置工作任務方面嚴厲、嚴謹、一絲不茍、不茍情面。只有嚴格要求的領導，才能帶領員工嚴格地按照計劃完成銷售任務。
但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時候，這就要求團隊領導能審時度勢，關懷員工，讓員工感受到團隊的歸屬感，死心塌地地干工作。
一方面，要求團隊領導嚴厲冷酷，一方面，又要求團隊領導溫暖親切，這樣不統(tǒng)一的形象，很難集中在一個人身上。前任總監(jiān)敗就敗在沒有在員工心目中塑造出鮮明的性格，讓員工稱為“兩面三刀”，失去了群眾基礎。李強并不想讓自己成為“雙面人”。于是，他相中了團隊里黨齡最長的老王，老王性格溫厚，同事們都喜歡尊稱他為“老哥”，同事們各個都喜歡找他聊天。李強給他安了一個“工會主席”的名頭，由他來負責團隊內部的工會工作，關心員工的冷暖，適時了解員工的心理動態(tài)，把員工不愿意透露的意見或者牢騷及時傳遞給李強。兩個人一個白臉，一個紅臉，順利地解決了冷酷與關懷的矛盾。當然，老王是在自己正常工作的范圍外從事這項任務的，并且是有相應獎金的。

第二宗罪：團隊目標VS個人目標
個人的目標是為了晉升，為了薪水的提高。可晉升的名額有限。團隊目標在于按時按量地完成公司制定的銷售任務，并不會為每一個人都提供晉升的機會。這樣，機會只有一個，成員之間的關系成了負向依賴關系。
李強把晉升的指標進行了調整，80％看個人的任務完成情況，20％由團隊成員打分。其他成員給你打分的高低，取決于對你的印象看法。為了得到那寶貴的20％的分數(shù)，每個成員在對待其他成員的求助上，都表現(xiàn)出了不同與已往的熱情。增強了團隊分享與幫助的氣氛。另一方面，因為個人的努力占80％的分數(shù)，可以保證每個成員把80％的精力放在個人的努力上，杜絕了光討好同事、不干實事的潛在風險。

第三宗罪：整體任務VS個人薪酬
公司制定的整體任務是需要團隊全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個人薪酬與個人完成的銷售數(shù)量有關，于是每個成員均希望自己的銷售數(shù)量最高。在實行末位淘汰制的公司，每個人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團隊成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時有出現(xiàn)。
為了讓各自為戰(zhàn)的情況得到改善，李強把團隊成員分成了3-5人不等的小組，小組成員自愿分組，每個小組間展開競賽，這樣，就把小組成員緊緊團結到一起。從以前20多個人20多條心，凝聚成了6條心。每個小組的整體業(yè)績與本小組成員個人掛鉤，這樣同一個小組的成員互相幫助、共同作戰(zhàn)的能力加強了，而且只剩下了5個對手，比原來要對付20多個對手省心多了，自然省下的心思都用在了銷售任務上。

第四宗罪：個人身份VS個人職位
李強的團隊成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業(yè)績不凡，被提升為大區(qū)經(jīng)理。而他的手下的多名銷售經(jīng)理都比他學歷高，自然對他有點不服不忿。按道理說，只要實行銷售業(yè)績評定，手下的銷售經(jīng)理就會沒有話說了。但是，李強知道，大區(qū)經(jīng)理是一個管理職位，并不是你的銷售業(yè)績好，就可以讓眾人心服口服的，而且學歷在人們心目中的地位根深蒂固。可是，如果罷免武義的職位，也不好辦。一是，確實也找不出來比他更合適的人選；二是，武義除了學歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實是一個不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。
李強專門找武義和他的手下談心，了解到武義對這份工作非常熱愛，但也是苦于學歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感覺非常別扭，覺得自己應該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強召集大家開了一個激勵軍心的大會。主題就是領導崗位競爭上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學歷水平。因為暫時沒有人可以競爭過武義，所以武義照舊做大區(qū)經(jīng)理，此職務一年一考核，競爭上崗。大家均表示贊同。
會后，李強專門找武義談了話，鼓勵他，表達自己對他的信任，末了甩給他一份《北京理工大學SMBA招生簡章》，意味深長的說，“看著辦，嘿嘿……”

第五宗罪：目標置換VS群體思考
目標置換是指團隊在進行集體決策的時候，原來的目標被新的目標所替代。例如，團隊討論如何進行銷售區(qū)域劃分，卻為將來的銷售任務產生爭執(zhí)，忘記了銷售區(qū)域劃分這個會議主題。群體思考是指集體決策時，團隊成員為了不破壞團隊的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協(xié)，為了一致而一致，結果影響了決策的客觀性和決策效率。
李強的解決辦法，每次召開會議，均指派一名同事為會議主席，負責會議的組織和進行。會議主席要會前把討論主題分發(fā)給與會成員，并在會議上主持，解決完一個問題，再解決下一個問題。會議結束，會議主席必須把討論結果整理并提交給李強和與會的各個成員。會議主席要對會議的結果負責。這樣，就保證了會議不會跑題，也不會議而不決。而對于折中妥協(xié)的問題，李強是這樣解決的。每次會議，每個人都要扮演黑白臉，對每一個方案，不管你是多么反對或多么贊同這個方案，都要提出1條反對意見，和1條贊同意見，而且不能與其他同事的相同。逼著每個人都挖空心思思考每個方案的不足與優(yōu)勢，這樣，保證在最終決議時，與會成員對每一個方案的可行性都有了更深刻的認識，從而不會產生中庸的決策。

團隊內部矛盾解決