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戰(zhàn)略規(guī)劃體系課程

華為戰(zhàn)略規(guī)劃體系的簡史
華為公司最早的較為規(guī)范的戰(zhàn)略管理規(guī)劃是2002年開始的，這時公司銷售額已經(jīng)200個億，人數(shù)約3萬人。此前都是樸素的、非結構化的戰(zhàn)略決策執(zhí)行模式。
2002年華為根據(jù)美世（Mercer）公司的咨詢建議，成了戰(zhàn)略與Marketing部門，以前公司是沒有專門的戰(zhàn)略部的。新成立的戰(zhàn)略部門就用IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的一個子流程MM（市場管理）做戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃。
2006年，引進了美世公司的VDBD（基于價值的業(yè)務設計）作為戰(zhàn)略部門工作模板，2009年戰(zhàn)略規(guī)劃引入IBM的BLM（業(yè)務領先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，初步實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度規(guī)劃（BP）、預算、HR、重點工作、KPI/PBC、述職管理的集成。
2012年開展DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行 Develop Strategy To Execution）變革，發(fā)布DSTE架構和流程V1.0。后來有不斷優(yōu)化DSTE流程，適配華為多業(yè)務模式需要，形成了較為完整涉及多部門的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

DSTE主要涉及哪些內容？
華為戰(zhàn)略規(guī)劃體系起初是一個模板，后來慢慢具有了流程性質。
一個公司通常都有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應鏈、人力資源、財經(jīng)等系統(tǒng)，很顯然，隨著公司的發(fā)展各個部門會建立自己的體系、自己的流程、自己的工作模板。
華為也是如此，回顧華為整個流程體系的形成其實每個模塊都是相對獨立建設的，產(chǎn)品開發(fā)流程、財經(jīng)管理流程、交付流程等等都是各個時期根據(jù)業(yè)務需要建立的。在建立系統(tǒng)的流程之前其實也是有流程的，只要業(yè)務涉及多個環(huán)節(jié)必然有流程。IPD是華為公司第一引進的大型開發(fā)流程項目，在沒有這個項目之前也是有流程的。2013年，華為銷售額已經(jīng)達到2390億，大型銷售流程LTC才全面實施，在此之前其實都是有流程的。
獨立建立的流程之間又需要配合，一次性建設公司所有體系的流程又是不可能的，只能一個部分、一個部分的搞，搞完之后再一步步的把不同模不同流程集成起來，在華為公司叫拉通。
如果你看到從戰(zhàn)略到執(zhí)行的介紹，聽到這個課，感覺體系很完成，從戰(zhàn)略制定到把任務分解到部門（KPI）、分解到個人（PBC）是一個整體，非常嚴密順暢，你會覺得這個東西很神奇。實際上DSTE沒有這么大作用，沒有DSTE之前，公司就有比較好的規(guī)劃、目標分解、考核系統(tǒng)。
事實上，華為早在戰(zhàn)略體系形成之前就有部門KPI、有銷售計劃、有人力資源計劃。這些系統(tǒng)和戰(zhàn)略系統(tǒng)集成起來是一個逐漸形成的過程。

DSTE包括三個部分：
戰(zhàn)略規(guī)劃；
年度業(yè)務計劃與預算；
管理執(zhí)行與監(jiān)控；
每個部分又有很多子模塊構成，涉及公司諸多部門。DSTE流程是一個逐漸形成和集成其它流程的過程，像通過引進DSTE流程，一下子就實現(xiàn)從戰(zhàn)略洞察、規(guī)劃把責任直接落實到各個部門、么個員工的想法是不現(xiàn)實的。
學些華為戰(zhàn)略到執(zhí)行主要是學習華為戰(zhàn)略運作的基本思想、方法和模板，這是第一步。

BLM是什么？
在信息時代，很多人都已經(jīng)知道BLM這回事，那么這個業(yè)務領先模型真的有那么神奇，一用這個工具就可以把戰(zhàn)略問題搞定？
并非如此，可以把BLM理解成一個工具、一個模板，戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關部門的人員用這個模板規(guī)劃、填空，大家的格式就比較一致，考慮問題也比較全面，不會遺漏。
BLM確實是一個優(yōu)秀的模板，結構化強、思路清晰、整潔。這個模板主要是做戰(zhàn)略規(guī)劃用的，也就是做SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）時用的，是DSTE的第一部分。BLM的基本型并不包含年度規(guī)劃和戰(zhàn)略任務分解。
BLM包括戰(zhàn)略部分（左半邊）和執(zhí)行部分（右半邊），共8個要素。
戰(zhàn)略部分的四個要素：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計。
執(zhí)行部分的四個要是：關鍵任務、氛圍與文化、正式組織、人才。
把這八個要素填上就是用BLM工具做的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這八個要素中，真正有變化的要素主要戰(zhàn)略部分，執(zhí)行部分只有關鍵任務是變量。所以，真實的BLM戰(zhàn)略規(guī)劃涉及5~6更要素。
像華為公司的戰(zhàn)略體系已經(jīng)卷進來許多部門，并非只是戰(zhàn)略規(guī)劃部用這個工具，財務也用、人力資源也用，市場、研發(fā)都在用。每個部門根據(jù)自己的業(yè)務特點改造一下，變形一下即可。這樣公司就用相似的工具和模板做規(guī)劃就比較容易溝通，達成共識。
學習DSTE流程或者BLM方法論主要作用是將戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化，逐漸培養(yǎng)相關部門的能力，有了方法論和模板，就深入分析問題的途徑，比如真要是能把市場洞察一個模塊做的深入都可以發(fā)現(xiàn)很多問題點和機會點。如果沒有模板工具，不是組織行為，主要靠樸素的思考、觀察就無法上升到組織驅動，公司的各種活動就不容易形成嚴絲合縫的體系，而體系本身可以讓公司運轉流暢、組織解構、推進方法有序合理，結果可控，更能擺脫對人的依賴，是公司做大做強的必由之路。

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