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參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)

 

痛點01、缺少年度經(jīng)營規(guī)劃：沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑，企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法，老板看到全是機會，員工看到全是困難，導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足，經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化。

痛點02、增長模式不清晰：在哪兒增長？增長多少？怎么增長？業(yè)務(wù)部門和職能部門都從自身出發(fā)，意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)，沒有把增長模式架設(shè)在組織上、流程上、體系上。

痛點03 企業(yè)創(chuàng)新力不足：戰(zhàn)略指向未來3-5年，而考核只關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營要求，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，無法開疆?dāng)U土。

痛點04、組織能力不強：各部門不斷要求增加編制，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多；考核牽引分錢而不是掙錢，導(dǎo)致員工與企業(yè)討價還價，公司凈利潤卻無人關(guān)心，最終劣幣驅(qū)逐良幣，優(yōu)秀人才流失，水平差的卻留下來了。

 

1、差距分析與競爭策略：DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）把問題診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、組織績效、個人PBC等有效集成，明確各個環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏，解決企業(yè)增長模式“不系統(tǒng)”的問題。

2、增長路徑與業(yè)績操盤：一是業(yè)務(wù)增量規(guī)劃（SP）和經(jīng)營計劃（BP）的制定流程，二是BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系；三是使各部門主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求，主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。

3、增量績效與增量激勵：企業(yè)應(yīng)該取消按收入或體量進行的提成制，建立公司、部門效率模型和工資包制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多，以此牽引集體奮斗，自我約束、自我管理，形成組織的戰(zhàn)略協(xié)同，最終實現(xiàn)共同富裕。

歸結(jié)為一句話，趁著2022還沒有到來，形成對未來的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點，最終把市場機會轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。產(chǎn)業(yè)大變革時代，正是有核心競爭力的企業(yè)徹底擺脫低層次競爭對手的*時機！

 

1、掌握增量業(yè)務(wù)設(shè)計的核心方法論，構(gòu)建50-200%的增長模式 

2、洞察行業(yè)政策及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢及對自己的影響 

3、洞察客戶群及需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求 

4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰(zhàn)略機會

解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。

 

1、增量從哪里來：基于市場機會的業(yè)績增量、機會增量 

2、區(qū)分大戰(zhàn)略、小戰(zhàn)略，各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖要定位清楚 

3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 

4、避免掉入戰(zhàn)略意圖的陷阱：意圖過大或過小

沙盤推演-解決問題：澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標(biāo)而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

 

1、洞察識別出的機會在哪些細分市場，構(gòu)建創(chuàng)新門檻? 

2、根據(jù)細分市場提供產(chǎn)品與客戶定位，構(gòu)建戰(zhàn)略控制點 

3、如何評估并選擇細分市場為目標(biāo)市場 

4、通過創(chuàng)新管理及機制，打造MCST四位一體的新業(yè)務(wù)設(shè)計

沙盤推演-解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑， 無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。

 

1、年度硬仗清單：由市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)輸出產(chǎn)品組合、路標(biāo)規(guī)劃 

2、產(chǎn)品從規(guī)劃進入開發(fā)，有哪些關(guān)鍵任務(wù)（責(zé)） 

3、需要哪些關(guān)鍵資源，如何做出資源預(yù)算（權(quán)） 

4、通過哪些績效指標(biāo)（KPI）來評價（利）?

沙盤推演-解決問題：客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品線規(guī)劃混在一起，不相互咬合，不分析分歧部分，甚至沒有客戶群規(guī)劃，只簡單進行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，找不到增長點。公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。

 

1、P指標(biāo)做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點指標(biāo)的設(shè)計 

2、V1指標(biāo)做強：組織類指標(biāo)的設(shè)計 

3、V2指標(biāo)做久：高管獨特貢獻指標(biāo)的設(shè)計 

4、I1指標(biāo)做細：獨特貢獻和個人增量重點指標(biāo)

沙盤推演-解決問題：戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。

 

1、戰(zhàn)怎么打組織就怎么架構(gòu)：優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力 

2、戰(zhàn)怎么打干部就怎么配置：任職資格與干部能力提升 

3、戰(zhàn)怎么打氛圍就怎么營造：全營一桿*，建立雙線作戰(zhàn)原則 

4、通過經(jīng)營分析會拉通“目標(biāo)/機會/策略/行動/資源”一致性

沙盤推演-解決問題：人力資源規(guī)劃和能力建設(shè)及管理改進規(guī)劃不與業(yè)務(wù)結(jié)合，不在客戶群與產(chǎn)品線規(guī)劃制訂后進行，為管理而管理，為招人而招人，不與具體產(chǎn)品和客戶策略匹配，不支撐增量業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門建立機動靈活的組織形式，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。

 

1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計推進方案； 

2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案； 

3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。