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采購(gòu)成本分析控制與降低

課程背景：
采購(gòu)成本的高低體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者管理水平，是決定商品價(jià)格和利潤(rùn)的重要因素?，F(xiàn)國(guó)內(nèi)外各大企業(yè)采購(gòu)成本占總成本的比重在下降，他們是如何做到的，本課程介紹采購(gòu)成本控制方式詳解。
相反采購(gòu)所獲得的利潤(rùn)增值在整個(gè)利潤(rùn)中的比重卻在不斷上升。本課程對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本控制相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討。
成本作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉，也是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力，資源以成本的形式完成價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而通過(guò)收入的實(shí)現(xiàn)完成價(jià)值的轉(zhuǎn)移。成本管理作為企業(yè)管理的一個(gè)分支，是為了*化和高效率利用組織資源進(jìn)行的管理行為。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成本管理所發(fā)揮的作用越來(lái)越大。

課程收益:
● 系統(tǒng)掌握成本分析五個(gè)維度，通過(guò)成本分析的五個(gè)維度對(duì)企業(yè)的實(shí)際成本做系統(tǒng)性的分析，并進(jìn)而得到量化的成本分析數(shù)據(jù)。
● 系統(tǒng)掌握成本控制的六個(gè)基本面;通過(guò)成本控制的六個(gè)基本面，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定成本控制的目標(biāo)以及初步擬定成本控制的步驟。
● 通過(guò)降低采購(gòu)成本的十八大手法，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定出適合企業(yè)的降本策略;
● 在企業(yè)降本策略的指導(dǎo)下，規(guī)劃相應(yīng)的與供應(yīng)商溝通與談判的方式、從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低成本及提高利潤(rùn)的目的。

授課對(duì)象：制造型企業(yè)中的采購(gòu)各級(jí)從業(yè)人員；采購(gòu)工作經(jīng)歷一年以上；

課程大綱
案例分析：老板為何死盯“采購(gòu)”?采購(gòu)的杠杠原理：欲提升利潤(rùn)可采用的方式
第一講：采購(gòu)面臨新的挑戰(zhàn)
1、 九大挑戰(zhàn)：
1）無(wú)止境的Cost Down壓力
2）JIT的交期與品質(zhì)
3）技術(shù)快速變化帶來(lái)的沖擊
4）突破地域性的全球化管理
5）處理排山倒海般的資訊能力
6）人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存
7）環(huán)保意識(shí)衍生的綠色采購(gòu)
8）資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購(gòu)
9）電子/虛擬化采購(gòu)
2、 面對(duì)挑戰(zhàn)的一種解決方法-成本分析
3、 學(xué)習(xí)成本分析的方法
案例分析：做不做成本分析的差異

第二講：五個(gè)維度分析采購(gòu)成本
維度一：供應(yīng)市場(chǎng)分析
1、 識(shí)別市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的4種形態(tài)
2、 分析供應(yīng)市場(chǎng)研究的3層主要參數(shù)
3、 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
工具：PEST分析
4、 企業(yè)在市場(chǎng)的自我定位
工具：波特的五力模型
5、 了解供應(yīng)市場(chǎng)的7個(gè)步驟。
1）準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析
2）評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)程度與影響
3）預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)
4）理解市場(chǎng)推動(dòng)力
5）價(jià)格評(píng)價(jià)
6）細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)
7）篩選細(xì)分市場(chǎng)
維度二：從供應(yīng)商價(jià)格分析
1、 理解供應(yīng)商定價(jià)目標(biāo)
2、 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下進(jìn)行價(jià)格分析
3、 價(jià)格分析的九個(gè)方法和八個(gè)原則
4、 獲得有效競(jìng)標(biāo)的條件：（獲取報(bào)價(jià)最嚴(yán)格的一種方式）
1）采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格明確
2）足夠多的賣(mài)方
3）賣(mài)方有技術(shù)資格且有積極意愿
4）足夠的時(shí)間
5）一次性投入不高
案例分析：招標(biāo)采購(gòu)
5、 識(shí)別供應(yīng)商兩種導(dǎo)向性定價(jià)方法
1）市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)
2）成本導(dǎo)向定價(jià)
6、 價(jià)值定價(jià)的12項(xiàng)注意
維度三：從成本分析技術(shù)分析
1、 成本VS費(fèi)用
2、 理解成本會(huì)計(jì)的5個(gè)范圍
3、 理解管理會(huì)計(jì)的8個(gè)內(nèi)容
4、 從現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)中找出改進(jìn)部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本
5、 標(biāo)準(zhǔn)成本管理與分析
1）工藝定額制定
2）標(biāo)準(zhǔn)成本制定
3）標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析
6、 供應(yīng)商成本內(nèi)部核算流程
維度四：從財(cái)務(wù)角度分析
1、 利潤(rùn)表看成本結(jié)構(gòu)
情景：成本結(jié)構(gòu)練習(xí)
2、 現(xiàn)金的時(shí)間價(jià)值
3、 現(xiàn)金流量的計(jì)算
4、 供應(yīng)商資金的4大主要來(lái)源
5、 預(yù)算方式和來(lái)源
1）增量式預(yù)算
2）零基式預(yù)算
3）滾動(dòng)式預(yù)算
4）原材料預(yù)算
5）資本預(yù)算
6）維護(hù)、修理、運(yùn)作預(yù)算
7）管理預(yù)算
8）開(kāi)口采購(gòu)預(yù)算
6、 采購(gòu)付款的財(cái)務(wù)計(jì)劃
1）資金回報(bào)率
2）延長(zhǎng)付款帶來(lái)的成本降低
7、 供應(yīng)商價(jià)格指數(shù)及管理
維度五：從供應(yīng)商成本工程分析
1、 現(xiàn)場(chǎng)管理是供應(yīng)商成本降低之源泉
2、 供應(yīng)商的成本與精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應(yīng)用
3、 精益生產(chǎn)的五項(xiàng)原則
4、 供應(yīng)商生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)消除
5、 供應(yīng)商的拉動(dòng)式管理
6、 供應(yīng)商的目視管理
7、 供應(yīng)商的JIT
8、 供應(yīng)商的看板控制

第三講：六個(gè)基本面控制成本，提升企業(yè)利潤(rùn)
一、成本核算面
1、 成本定義
1）材料成本
2）制造成本
3）銷(xiāo)售成本
4）利潤(rùn)
2、 成本分解22項(xiàng)內(nèi)容
3、 供應(yīng)商報(bào)價(jià)中的制造成本分析
1）設(shè)備折舊分析
2）生產(chǎn)效率分析
3）產(chǎn)品質(zhì)量的要求分析
4、 利潤(rùn)四原則；
情景：裁剪一個(gè)適合本公司的成本模型
5、 緊急情況下的特別訂貨定價(jià)
二、價(jià)格模型面
1、 三種價(jià)格模型
1）固定價(jià)格
2）成本加利潤(rùn)
3）不確定的合同的定價(jià)
2、 價(jià)格變動(dòng)條款
三、折扣形式面
1、 數(shù)量折扣
案例分析：數(shù)量折扣
2、 現(xiàn)金折扣
案例分析：現(xiàn)金折扣
3、 季節(jié)性折扣
案例分析：季節(jié)性折扣
4、 貿(mào)易折扣
案例分析：貿(mào)易折扣
5、 VIP 折扣
案例分析：VIP折扣
6、 促銷(xiāo)折扣
案例分析：促銷(xiāo)折扣
四、購(gòu)買(mǎi)戰(zhàn)略面
1、 按需購(gòu)買(mǎi)
2、 購(gòu)買(mǎi)期貨
3、 投機(jī)性購(gòu)買(mǎi)
五、成本控制兩種表現(xiàn)形式面
1、 成本節(jié)約
2、 成本回避
六、風(fēng)險(xiǎn)控制面
1、 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
1）可預(yù)見(jiàn)的操作型風(fēng)險(xiǎn)
2）可預(yù)見(jiàn)的結(jié)構(gòu)型風(fēng)險(xiǎn)
3）可預(yù)見(jiàn)與不可預(yù)見(jiàn)的一般風(fēng)險(xiǎn)
2、 風(fēng)險(xiǎn)分析
1）有關(guān)合同履行的風(fēng)險(xiǎn)
2）有關(guān)簽約公司的風(fēng)險(xiǎn)
3）有關(guān)周?chē)h(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)
3、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
1）定量分析
2）定性分析
4、 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
情景：供應(yīng)商的成本風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

第四講：8個(gè)工具和18個(gè)手法降低成本，提升企業(yè)利潤(rùn)
一、采購(gòu)價(jià)格降低的工具
1、 利用學(xué)習(xí)曲線
2、 整體成本的關(guān)鍵活動(dòng)
3、 找到投資收益平衡點(diǎn)
4、 思考生命周期成本
5、 降低作業(yè)成本
6、 平衡質(zhì)量成本
7、 平衡庫(kù)存成本
8、 降低生產(chǎn)成本
二、降低采購(gòu)成本的十八大手法
1、 價(jià)值分析
——對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)材料成本降低
案例分析：擴(kuò)大不同產(chǎn)品的共用模具實(shí)現(xiàn)材料成本降低
2、 價(jià)值工程
——在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)材料成本降低
案例分析：改雙面板為銀漿灌孔板實(shí)現(xiàn)材料成本降低
3、 談判；
——買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議
案例分析：通過(guò)談判實(shí)現(xiàn)降價(jià)
4、 早期供應(yīng)商參與
——在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的
案例分析：汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的 ESI(Early Supplier Involvement）模型
5、 集中采購(gòu)
——集中集團(tuán)的總需求，而執(zhí)行的采購(gòu)活動(dòng)
案例分析：海爾集團(tuán)是如何通過(guò)集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本的
6、 杠杠采購(gòu)
——避免同組織不同單位，各自向同一供應(yīng)商采購(gòu)，卻價(jià)格不同，但彼此并不知情的情況
案例分析：某德企如何通過(guò)杠杠采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)降本的
7、 聯(lián)合采購(gòu)；
——通過(guò)統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格
案例分析：某汽車(chē)集團(tuán)使用聯(lián)合采購(gòu)成本法優(yōu)化成本
8、 目標(biāo)成本法
——在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)（RD&E）階段，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本
案例分析：使用目標(biāo)成本法降低成本
9、 為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì) DFP (Design For Procurement）：
——在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性
案例分析：企業(yè)“為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)”
10、 作業(yè)成本導(dǎo)向法
——將作業(yè)成本追溯或分配至各成本對(duì)象，完成成本計(jì)算的成本管理
案例分析：某企業(yè)通過(guò)作業(yè)成本導(dǎo)向法降成本
11、 標(biāo)準(zhǔn)化
——實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格
案例分析：無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)導(dǎo)致供應(yīng)商難管理，從而使成本不易控制及降低
12、 生命周期采購(gòu)
——根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品的生命周期，制定采購(gòu)策略的采購(gòu)
案例分析：不同產(chǎn)品生命周期階段的采購(gòu)策略
13、 招標(biāo)采購(gòu)
——采購(gòu)方按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，一次性的從投標(biāo)方中擇優(yōu)選擇交易對(duì)象
案例分析1：招標(biāo)降成本
案例分析2：合理評(píng)標(biāo)
14、 反向拍賣(mài)
——由采購(gòu)方提供條件，賣(mài)家之間以競(jìng)爭(zhēng)方式，決定最終產(chǎn)品提供商和服務(wù)供應(yīng)商
案例分析：利用反向拍賣(mài)降價(jià)
15、 JIT (Just in time）
——將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線
案例分析：利用豐田 JIT 合理控制車(chē)企的庫(kù)存，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本降低
16、 VMI (Vendor Managed Inventory）：
——用戶和供應(yīng)商雙方都獲得*成本為目的,在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容, 使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略
案例分析：利用 VMI 合理設(shè)置庫(kù)存，降低供應(yīng)鏈總成本
17、 Milk Run
——制造商用同?貨運(yùn)車(chē)輛從多個(gè)供給處取零配件的操作模式
案例分析：車(chē)企如何利用 Milk Run 的方式來(lái)降低日常物流成本
18、 投機(jī)采購(gòu)
——采購(gòu)數(shù)量為正常使用量或采購(gòu)量的許多倍
案例分析：如何利用大宗市場(chǎng)的行情波動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)原材料成本的降低
實(shí)操：各學(xué)員任選其中一種方法闡述自己工作中的降本方法，原則：各學(xué)員之間不重復(fù)選擇。
結(jié)束語(yǔ)
降低成本的注意事項(xiàng)

采購(gòu)成本分析控制與降低