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戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營培訓(xùn)

課程大綱
1 戰(zhàn)略究竟是如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營的？
1.1 互聯(lián)網(wǎng)公司的生存與發(fā)展模式
1.1.1 新浪的發(fā)展
1.1.2 騰訊系，成長與多元擴(kuò)張模式
1.1.3 阿里系，新擴(kuò)張主義
1.1.4 深度思考：聯(lián)想、海爾、TCL三家公司的成長路徑差異很大、結(jié)果相差也很大
1.2 戰(zhàn)略需要解決的三個(gè)層面
1.2.1 戰(zhàn)略架構(gòu)：你是誰？你在哪？你去哪？
1.2.2 你是否敢去、想去？
1.2.3 母子公司體系的戰(zhàn)略映射關(guān)系究竟怎樣？模式怎樣構(gòu)建？
1.2.4 案例：新浪，2009年微博的新擴(kuò)張主義
1.2.5 央企案例：寧高寧治下的華潤啤酒
1.2.6 大討論：咪咕的戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)、戰(zhàn)略組合是什么？
1.2.7 快速練習(xí)：咪咕五大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)建（戰(zhàn)略組合、績效模式、市場(chǎng)策略）
1.3 戰(zhàn)略思考、競(jìng)爭思考？方向與策略
1.3.1 洞察、判斷、找規(guī)律
1.3.2 案例：Nokia，何以死去？難道是模式造成的？不是！
1.3.3 競(jìng)爭，慘烈的競(jìng)爭，沒有一天不存在
1.3.4 案例：奇虎360，如何一舉成功的？
1.3.5 案例：樂視，對(duì)電視 影視 視頻市場(chǎng)的獨(dú)霸模式
1.3.6 通用總裁韋爾奇與麥肯錫的交鋒
1.3.7 思考：移動(dòng)的第三條曲線，究竟是什么？這樣的選擇可行么？
1.3.8 思考：它的競(jìng)爭模式、以及生態(tài)可行么？
1.3.9 原點(diǎn)：移動(dòng)或運(yùn)營商，再也沒有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)了！

2 你的戰(zhàn)略落地如何構(gòu)建？
2.1 戰(zhàn)略落地的三項(xiàng)議題
2.1.1 工作分解的四個(gè)層次
2.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)的價(jià)值樹構(gòu)建
2.1.3 執(zhí)行計(jì)劃的構(gòu)建的體系
2.2 績效目標(biāo)，不應(yīng)是紙面上的動(dòng)作，它是戰(zhàn)略落地的驅(qū)動(dòng)力！
2.2.1 設(shè)定績效目標(biāo)的三個(gè)要素
2.2.2 案例：某大型公司的績效目標(biāo)——價(jià)值樹分解
2.2.3 討論：咪咕績效目標(biāo)的價(jià)值樹，究竟怎樣建立呢？
2.3 績效目標(biāo)，咪咕總部：必須兼顧總體、遠(yuǎn)期、中期和微觀
2.3.1 卡普蘭，平衡計(jì)分卡模式，怎樣摘取你的目標(biāo)
2.3.2 案例：大型國企的績效目標(biāo)確立思考
2.3.3 案例：京東的為何能夠異軍突起
2.3.4 案例：移動(dòng)怎樣看其三條曲線目標(biāo)？
2.3.5 討論：咪咕集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
2.4 戰(zhàn)略分解的多個(gè)層面
2.4.1 從公司、到部門，從部門到人員的三個(gè)層面
2.4.2 如果你是大集團(tuán)，那么還需加入什么呢？
2.4.3 從戰(zhàn)略到工作計(jì)劃的多個(gè)層次
2.5 戰(zhàn)略落地的困境——戰(zhàn)略的分解！
2.5.1 怎樣去思考戰(zhàn)略落地？
2.5.2 案例：一拖（農(nóng)機(jī)上市公司）的落地困境
2.5.3 戰(zhàn)略體系的碎片化
2.5.4 案例：某配餐公司的落地困境

3 卡普蘭的戰(zhàn)略地圖，對(duì)戰(zhàn)略落地的價(jià)值
3.1 卡普蘭的戰(zhàn)略績效模式的困境（BSC）
3.2 潛心研究落地方法
3.3 從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖的演化？
3.4 案例：海爾的戰(zhàn)略地圖
3.5 案例：鳳凰電視的戰(zhàn)略地圖
3.6 案例：汽車配件公司的戰(zhàn)略地圖

4 怎樣運(yùn)用戰(zhàn)略落地的工具——戰(zhàn)略地圖與解碼
4.1 從戰(zhàn)略地圖，到戰(zhàn)略分解的操作步驟
4.1.1 戰(zhàn)略分解過程的四個(gè)層面
4.1.2 戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵
4.1.3 咪咕公司的戰(zhàn)略是什么？其核心指標(biāo)是什么？
4.2 財(cái)務(wù)層面，反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
4.2.1 案例：某公司財(cái)務(wù)層面的構(gòu)建
4.2.2 訓(xùn)練：財(cái)務(wù)層面的分解
4.2.3 思考：你的若干疑問？
4.3 客戶層面，反映公司的業(yè)務(wù)定位、客戶獲取目標(biāo)
4.3.1 客戶層面需要考慮4P 4C的概念
4.3.2 也要反映客戶價(jià)值
4.3.3 案例：某公司客戶層面的分解過程
4.3.4 訓(xùn)練：客戶層面的分解
4.3.5 思考：你的若干疑問？
4.4 運(yùn)營層面，反映公司需要提升的價(jià)值鏈的能力
4.4.1 案例：某公司的運(yùn)營層面的分解過程
4.4.2 訓(xùn)練：運(yùn)營層面的分解過程
4.4.3 思考：你的若干疑問？
4.5 學(xué)習(xí)層面，反映組織能力、人員能力、信息掌控能力
4.5.1 組織能力是指什么？
4.5.2 人員能力的構(gòu)建？
4.5.3 文化的構(gòu)建？
4.5.4 信息掌控力？
4.5.5 案例：某公司的運(yùn)營層面的分解過程
4.5.6 訓(xùn)練：運(yùn)營層面的分解過程
4.5.7 思考：你的若干疑問？

5 戰(zhàn)略和行動(dòng)： 你如何知道你的企業(yè)兩年后的發(fā)展?fàn)顩r？
5.1 重大的執(zhí)行盲點(diǎn)： 項(xiàng)目組合管理的戰(zhàn)略角色
5.1.1 被隱藏的語言壁壘： 將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目用語
5.1.2 案例：胡錦濤&奧巴馬在白宮草坪上的4點(diǎn)意見
5.1.3 思考：為何十八大后要組織50多人的宣講團(tuán)？
5.2 兩種類型的戰(zhàn)略執(zhí)行中斷
5.2.1 案例：太重煤機(jī)從跨越到夯實(shí)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變
5.2.2 案例：中國移動(dòng)從數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變
5.2.3 執(zhí)行過程中哪里出了錯(cuò)？
5.3 戰(zhàn)略執(zhí)行需要系統(tǒng)的思考
5.3.1 中國移動(dòng)的深度思考，14年開啟了一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
5.3.2 戰(zhàn)略執(zhí)行的6大要素組

6 管理你的戰(zhàn)略執(zhí)行
6.1 建立工作計(jì)劃組合管理的環(huán)境
6.1.1 工作計(jì)劃發(fā)起的關(guān)鍵特征
6.1.2 識(shí)別潛在項(xiàng)目
6.1.3 利用戰(zhàn)略圖來識(shí)別關(guān)鍵行動(dòng)
6.1.4 將關(guān)鍵行動(dòng)轉(zhuǎn)化為核心目標(biāo)及執(zhí)行能力
6.1.5 決定如何衡量項(xiàng)目的成功： 將產(chǎn)出與期望的效果聯(lián)系
6.1.6 對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行排序： 建立標(biāo)準(zhǔn)
6.1.7 決定如何做決定：建立加權(quán)評(píng)分系統(tǒng)
6.1.8 確認(rèn)資源能力系統(tǒng)檢查和合理性檢查
6.1.9 了解真實(shí)能力和真實(shí)技能清單
6.1.10 優(yōu)化工作組合： 匹配工作內(nèi)容和組織資源
6.1.11 從小的、可量測(cè)的過程開始
6.1.12 運(yùn)用判斷力，避免成為一個(gè)有工具的傻瓜
6.1.13 掌控組合： 審查、修改和調(diào)整
6.1.14 整合組合優(yōu)化和業(yè)務(wù)考核
6.1.15 每個(gè)人都能做到嗎？
6.1.16 銜接要素評(píng)價(jià)方法

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