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集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)  

【課程背景】
很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下問(wèn)題和困惑——研發(fā)閉門(mén)造車(chē)，技術(shù)創(chuàng)新無(wú)效，知識(shí)和技術(shù)積累主要依賴(lài)員工個(gè)人，研發(fā)資源不足，產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何提升產(chǎn)品研發(fā)效率等等問(wèn)題！
隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來(lái)越受到關(guān)注，也越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD?Integrated?Product?Development）。IPD體系作為一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類(lèi)似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始了解并相繼實(shí)施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、食品、日化、醫(yī)療等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領(lǐng)域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。

【課程收益】
-系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系—集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
-樹(shù)立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念與原則，學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)成熟的研發(fā)管理模式
-學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場(chǎng)與研發(fā)脫節(jié)的問(wèn)題
-找到矩陣式跨部門(mén)協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
-掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
-學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
-如何在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品

【課程對(duì)象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、產(chǎn)品線(xiàn)/事業(yè)部核?團(tuán)隊(duì)、IPD體系建設(shè)的骨干成員等

【課程大綱】
一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問(wèn)題？
1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念
-系統(tǒng)意識(shí)
-投資意識(shí)
-客戶(hù)意識(shí)
2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
-產(chǎn)品方向不明確
-缺乏主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃
-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺少產(chǎn)品平臺(tái)支撐
-缺少制造管道管理
3、研發(fā)流程流于形式
-流程與實(shí)際脫節(jié)
-流程可操作性差
-異步并行的端到端開(kāi)發(fā)流程缺失
4、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審
-無(wú)決策機(jī)制
-沒(méi)有設(shè)置DCP點(diǎn)
-高層對(duì)技術(shù)干預(yù)太多
-反對(duì)缺少溝通的決策機(jī)制
5、產(chǎn)品和技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)雜糅，ITD缺失
-產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)未分離
-缺乏技術(shù)規(guī)劃
-缺乏技術(shù)開(kāi)發(fā)組織
6、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門(mén)的協(xié)作
-無(wú)統(tǒng)一目標(biāo)
-官本思想
-協(xié)作困難
-缺乏有效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制
7、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）
-工作量估算不準(zhǔn)
-集成計(jì)劃可執(zhí)行性差
-項(xiàng)目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足
-矩陣管理職責(zé)不清
-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足
-缺乏有效溝通
8、缺乏繼承和共享機(jī)制，每個(gè)項(xiàng)目都是全新的
-每一個(gè)項(xiàng)目都從造輪子開(kāi)始
-共性問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)
-技能和經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有傳承和分享
9、研發(fā)管理“后繼乏人”
-技術(shù)型主管管理能力不足
-有全局觀，既懂市場(chǎng)又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失
-項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)研討分析案例

二、解決研發(fā)問(wèn)題的*方法論是什么？--IPD
1、IPD的概述
-什么是IPD
-為什么用IPD
-IPD的核心思想
-IPD給企業(yè)帶來(lái)的好處
案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實(shí)施效果
2、IPD的框架
-產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)和級(jí)別
-各級(jí)別的主要特征
-IPD框架的全景圖
-IPD流程層次結(jié)構(gòu)
-IPD流程概覽
-市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)平臺(tái)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)

三、如何實(shí)踐IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種投資行為？
1、多產(chǎn)品多項(xiàng)目的投資組合管理
-組合管理概念
-為什么需要組合管理
-組合管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
-產(chǎn)品組合決策工具
-產(chǎn)品組合對(duì)資源配置的指導(dǎo)作用
案例：產(chǎn)品組合示例
-什么是項(xiàng)目組合
案例：項(xiàng)目組合示例
-項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合的關(guān)系
-項(xiàng)目組合管理決策工具
分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項(xiàng)目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審
-什么是決策評(píng)審DCP
-為什么需要DCP
-決策評(píng)審組織
-產(chǎn)品決策關(guān)注什么
-決策依據(jù)
-新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程
-決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
-技術(shù)評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題
-技術(shù)評(píng)審體系的分層分級(jí)
-技術(shù)評(píng)審的目的
-技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)
-如何下評(píng)審結(jié)論
案例：ANSO公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
分組討論：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審上做得如何？
3、預(yù)算管理及研 發(fā)定崗定編
-面向產(chǎn)品線(xiàn)基于產(chǎn)出的預(yù)核算管理及激勵(lì)
-基于去年產(chǎn)品線(xiàn)的財(cái)務(wù)核算
-產(chǎn)品線(xiàn)基于財(cái)務(wù)核算的虛擬預(yù)算
-研發(fā)人員的定崗定編
4、績(jī)效 考核和獎(jiǎng)金分配
-四維三類(lèi)的績(jī)效考核指標(biāo)
-按產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
-按產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的獎(jiǎng)金分配
示例：產(chǎn)品線(xiàn)獎(jiǎng)金分配
-產(chǎn)品線(xiàn)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
討論：分組討論公司在“研發(fā)預(yù)、核算，績(jī)效考核，獎(jiǎng)金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

四、如何落實(shí)從客戶(hù)需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場(chǎng)重組？
1、市場(chǎng)重組概念
-為什么需要市場(chǎng)重組
-市場(chǎng)管理的責(zé)任主體
-從客戶(hù)需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場(chǎng)管理過(guò)程
2、端到端的需求管理流程
-為什么要有OR流程
-OR定義
-產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶(hù)需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級(jí)需求管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品線(xiàn)級(jí)需求管理團(tuán)隊(duì)
-需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機(jī)制
需求的收集范圍
-需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
-需求分發(fā)
-需求實(shí)現(xiàn)
-需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
3、市場(chǎng)細(xì)分與選擇
-為什么要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分
-常用的市場(chǎng)細(xì)分維度
案例：市場(chǎng)細(xì)分示例
-檢驗(yàn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可行性五個(gè)維度
-如何選定目標(biāo)市場(chǎng)
示例：市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表
示例：競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設(shè)計(jì)
-目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)分析
-預(yù)測(cè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的收入
-設(shè)定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)
-利用ANSOFF矩陣分析差距的增長(zhǎng)路徑
-明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包組合
-明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動(dòng)
-新產(chǎn)品的商業(yè)模式設(shè)計(jì)
討論：公司在“商業(yè)模式”五個(gè)領(lǐng)域方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
5、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃與charter開(kāi)發(fā)
-組合路標(biāo)決策的六個(gè)步驟
定義權(quán)重框架
確定所有潛在的項(xiàng)目
將項(xiàng)目分成不同的組
根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分
明確項(xiàng)目之間的相互依賴(lài)關(guān)系
將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序
舉例：某產(chǎn)品線(xiàn)的項(xiàng)目清單
-整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單
舉例：產(chǎn)品線(xiàn)路標(biāo)規(guī)劃
-Charter開(kāi)發(fā)流程（CDP）
-Charter項(xiàng)目輸出件
分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

五、如何構(gòu)建端到端運(yùn)作的流程重組？
1、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型
2、典型的矩陣式組織架構(gòu)
3、組織設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)六大分離
4、業(yè)務(wù)線(xiàn)幾種常見(jiàn)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)
5、IPMT&PDT職責(zé)及運(yùn)作機(jī)制
IPMT的主要職責(zé)
IPMT的人員組成
IPMT月度例會(huì)機(jī)制
IPMT的決策表決
PDT職責(zé)
PDT的組織設(shè)置
PDT是跨部門(mén)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)
PDT核心組成員的主要職責(zé)
擴(kuò)展組成員的職責(zé)
職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別
PDT各代表職責(zé)
PDT核心組的人員組成
擴(kuò)展組的設(shè)置
版本項(xiàng)目的設(shè)置
系統(tǒng)工程師的設(shè)置
PDT周例會(huì)
PDT月度例會(huì)
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責(zé)及運(yùn)作機(jī)
6、IPD端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)
示例：JS公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程概覽
7、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃
8、IPD六個(gè)階段流程
概念階段主要活動(dòng)
計(jì)劃階段主要活動(dòng)
開(kāi)發(fā)階段主要活動(dòng)
驗(yàn)證階段主要活動(dòng)
發(fā)布階段主要活動(dòng)
生命周期管理階段主要活動(dòng)
9、流程重組過(guò)程中的幾個(gè)注意點(diǎn)
分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題

六、如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重組？
1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容
2、基于技術(shù)貨架的分層交付
3、SE的主要工作職責(zé)
4、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹(shù)
5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的區(qū)別
6、技術(shù)開(kāi)發(fā)如何支撐產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
7、核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃過(guò)程
8、產(chǎn)品的版本管理
9、技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)
10、技術(shù)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)及管理上的差異
分組討論：公司在“產(chǎn)品重組：產(chǎn)品技術(shù)異步、并行開(kāi)發(fā)&產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)公共基礎(chǔ)模塊貨架”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)