综合亚洲欧美,亚洲欧洲另类,逼逼爱爱,国产限制,欧美 久久国产亚洲日韩一本，欧美日韩专区国产精品，久久精品

EPC工程項目招投標培訓

第一部分：EPC項目招投標問題
1.EPC工程總承包模式下，如何理解和定義工程變更和設計優(yōu)化？
2.EPC量化設計任務書，明確各分區(qū)功能需求；
3.EPC設計變更，以施工圖為準，還是以初設圖為準？
4.EPC項目估算、概算、初設、施工圖，土建、設備采購由哪些部分批準？
5.EPC項目五證辦理、樁基礎檢測，由哪方辦理，費用誰出？
6.EPC優(yōu)化節(jié)省的費用如何分配？如何控制降低質量的優(yōu)化設計方案？如何管控工期？
7.當設計單位出現(xiàn)供圖不及時、設代不到位、方案不合理、要求不合理等問題時，如何處理？
8.費率中標的總承包項目，其中達到招標規(guī)模的設備，是否需要公開招標？
9.工程總承包，專業(yè)分包是否要進行招投標？
10.工程總承包，總包方分包是否要進行招投標？
11.工程總承包單位的資質要求；
12.工程總承包人可以依約將設計或施工業(yè)務分包給具有相應資質的單位，在此階段的分包是否要進行招投標？
13.前期設計服務企業(yè)可否參加工程總承包；
14.如果具有相應資質的施工或設計單位將工程或設計任務再進行專業(yè)分包時，仍是否要進行招投標？
15.設計單位作為聯(lián)合體牽頭人的情況下，設計單位在項目管理方面應該承擔怎樣的職責？
16.設計方案投標補償激勵辦法；
17.項目實施過程中出現(xiàn)與合同約定嚴重偏離的情形時，如進度滯后、施工質量不理想等，如何處理？
18.優(yōu)化調整中標設計方案；
19.再發(fā)包與專業(yè)分包；
20.在工程總承包模式下，宜對小的設計變更的管制放寬，宜鼓勵承包人進行施工階段的設計優(yōu)化，優(yōu)化結余可按分級累進法參與結余資金的分成。

第二部分：進度成本與分包風險管控與利潤常見問題分析
1.利潤*化之三個階段、三類合同、八次估算、兩次限額；
2.分包采購方式與工作流程（項目部OR公司采購中的糾葛）；
3.分包合同中的法規(guī)紅線；
4.施工分包合同無效的認定及典型案例分析；
5.施工合同無效如何結算及典型案例分析；
6.施工合同責任如何承擔及具體實務建議；
7.合適的保護實際施工人的問題及具體實務建議；
8.工程變更及意外事件帶來的風險及其防范；
9.工程簽證流程、簽證內容及簽證的技巧；
10.工程索賠程序的具體操作以及索賠技巧；
11.工程轉包、分包的法律風險及防范措施；
12.收尾總結。

第三部分：工程項目投資管控理論與實務專題—工程項目控制總論  
一、項目前期的投資控制焦點問題
1.可研階段投資控制的3個關鍵問題
① 融資模式“新”選擇；
② 項目選址決策；
③ 工藝方案及設備選型。
2.項目管理模式選擇對投資控制的影響
二、項目實施階段的投資控制關鍵問題
1.項目造價控制四大核心工具
① 全生命周期造價管理(LCC)；
② 價值管理(VM)；
③ 可施工性(Constructability)；
④ 建筑信息模型(BIM)技術；
2.工程價款管理10大熱點問題
① 現(xiàn)階段按規(guī)定約定工程造價是適應中國市場環(huán)境的次優(yōu)方案；
② 現(xiàn)行建設法規(guī)否定價格包含原則，提倡合理風險分擔；
③ 單價合同下結算工程量形成于歷次期中支付的累積；
④ 承包人正確履行合同義務形成的工程量應予支付；
⑤ 違約者不受益原則及其適用范圍；
⑥ 基于法規(guī)適用條件下的對號入座原則；
⑦ 現(xiàn)場簽證是合同狀態(tài)改變后的快速補償機制，是合同的有力補充；
⑧ 從量支付原則；
⑨ 總價/單價包含風險的邊界原則；
⑩ 解開合同之謎的三把鑰匙。

第四部分：EPC 項目投資管控理論專題—EPC 投資管控八大利器  
一、EPC 項目投資管控的八大利器
1.“發(fā)包人要求”配合總價合同；
2.模擬工程量清單配合單價合同；
3.總價合同采用里程碑支付、單價按里程碑從量支付；
4.EPC 兩段式設計：標前設計可變更，標后設計無變更；
5.任何業(yè)主的改變均需向總承包商支付對價；
6.堅持標前下達設計限額， 鼓勵標前設計優(yōu)化， 限制標后設計優(yōu)化， 未經(jīng)批準的標后優(yōu)化均為違約行為；
7.總價無審核但應交付合格功能后支付，單價按周期從量支付；
8.EPC 模式價格清單投標人應在編制價格清單時確保準確完整。

第五部分：工程造價糾紛解決思路與案例分析
一、招投標環(huán)節(jié)造價法律風險管控
1.如何理解投標下浮率和定額下浮率？
2.投標文件完全沒有響應招標文件卻中標如何結算？
3.投標人主動補充的措施項目如何結算？
4.招標方能否通過清標刪除招標清單項目？
二、合同履行過程中常見造價爭議糾紛
1.超限額設計的預算評審價能否作為結算價？
2.如何區(qū)分施工圖總價和清單總價的計價原則？
3.如何理解平方米單價、綜合單價、固定單價等概念？
4.綜合單價可否要求考慮不可預見的風險？
5.調整施工方案是否需要重新考慮措施費？
6.未完工程的臨時設施費如何計算？
7.市場價格波動調差時的材料范圍如何認定？
8.承包人出售施工現(xiàn)場地下挖砂時如何結算？
9.信息價結算與認質認價的關系；
10.能否約定任何設計變更下均不調整措施費？
11.施工方能否依據(jù)錯誤的清單不按實結算？
12.能否將暗塘淤泥能否納入承包人自行考慮范圍？
13.重復列項時應如何結算？
14.發(fā)包人針對不平衡報價的處理辦法。

第六部分：全過程工程咨詢控制要點與操作實務          
一、全過程工程咨詢公司開展對于設計施工總承包管理服務實操
1.當前市場上并行推行全過程工程咨詢總承包存在的主要問題；
2.當前市場上關于“全過程工程咨詢公司”管理“設計施工總承包”的強烈需求；
3.如何進行設計施工總承包的招標和發(fā)包？
4.如何對EPC項目進行工程規(guī)劃、工程勘察與設計的管理（做法和案例）？
5.如何結合兩個“積極推廣”*法規(guī)對于EPC項目整合項目管理、采購和施工管理（做法和案例）？
6.如何結合兩個“積極推廣”*法規(guī)整合投資咨詢、代理招標、工程監(jiān)理和造價咨詢服務（做法和案例）？
7.全過程工程咨詢服務中如何整合項目運行維護管理服務（做法和案例）？
二、全過程工程咨詢公司管理EPC的組織、管理、法律、經(jīng)濟及技術理論實務
1.全過程工程咨詢負責人領導力、組織機構和團隊建設（做法和案例）；
2.全過程工程咨詢組織協(xié)調中對于EPC質量進度成本管理的整合管理和范圍管理（做法和案例）；
3.全過程工程咨詢公司對于EPC項目中與相關人的溝通管理（做法和案例）；
4.EPC項目的沖突管理特點及爭端解決、商務談判、突發(fā)事故處理以及公關危機處理（做法和案例）；
5.EPC項目特有的設計施工深度融合、平行搭接下的價值工程分析和風險管理（做法和案例）；
6.全過程工程咨詢中當前困惑的如何處理*版EPC合同管理（解讀和案例）。
三、建筑師主導的全過程工程咨詢管理實務
1.發(fā)改委、住建部*515號文關于建筑師負責制的規(guī)定；
2.住建部關于建筑師負責制的7階段實操；
3.雄安、上海、深圳、福建各地試點情況；
4.將來的趨勢。
四、基于BIM的全過程工程咨詢
1.BIM的基本原理與實施體系設計（組織、人員、軟硬件、標準）；
2.基于BIM的全過程工程咨詢邏輯架構；
3.全過程工程咨詢各階段BIM解決方案；
4.以數(shù)據(jù)為核心的全過程工程咨詢BIM平臺建設。

EPC工程項目招投標培訓