課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數(shù)：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
流程管理高階課程
課程收益
掌握流程變革曲線;學習華為的流程文化、流程組織、流程規(guī)劃、流程梳理、流程規(guī)范、流程執(zhí)行、流程檢查、流程優(yōu)化
課程簡介
在企業(yè)內(nèi)部做流程變革其實是一件比較負責的事情，因為流程變革要打破過 去傳統(tǒng)的工作習慣，建立全新的部門之間、崗位之間的協(xié)同規(guī)則。因此，可觀認識流程變革難點，基本規(guī)律將有助于企業(yè)順利實現(xiàn)流程優(yōu)化與再造。華為的流程 建設也經(jīng)過了一個痛苦的磨合期，并最終構建了華為研發(fā)、供應鏈、財經(jīng)、營銷、人力資源等多個流程體系，并支撐了華為的全球化業(yè)務開展，形成了平臺化的資源調配模式，后方支持前方作戰(zhàn)，為項目化的精兵組織運作打下了堅實的基礎，
課程大綱
第一講:流程變革曲線
示意:流程變革曲線
1、流程變革風險控制與流程文化建設
2、流程變革對人的影響
3、流程變革對組織的影響
4、流程變革對績效的影響
案例:流程歸口管理及業(yè)務流程績效責任分解示意圖
5、如何建立流程管理流程
案例:流程管理流程示意圖
案例:流程、制度、表單需求調查表
案例 :流程、制度、表單評審表
6、流程變革的“廣深高速”
第二講:華為的流程文化
1、為客戶服務是華為存在的*理由
1)華為的所有目標都要以客戶需求為導向
2)產(chǎn)品發(fā)展思路是以客戶需求為導向，管理目標是流程化組織建設
2、前端拉動后端，是組織靈活適應市場變化
1)管理學家的拉動力理論
2)華為的”眼鏡蛇"管理體系
案例:華為的集成產(chǎn)品開發(fā)端到端流程的兩條主線索
(IPD 和 ISC)
思考 :華為 IPD 流程的核心是什么
思考 :華為 ISC 流程的特點是什么
3)核心業(yè)務流程中端到端的關系
思考:端到端流程式業(yè)務流程還是管理流程
3、視奉獻關系為組織的基礎
1)流程與職能部門的匹配
思考 :華為的”服務好內(nèi)部客戶”的管理理念與阿米巴內(nèi)經(jīng)營的關系
2)華為的奉獻式組織關系
案例:參與流程管理的奉獻著特征
4、待遇和機會向奮斗者傾斜 ，讓火車頭加滿油
1)華為的灰度管理強調黑白管理間的某種平衡
2)華為的人力資源變革建立流程績效考核體系
案例:基于分級業(yè)務流程的績效體系與指標分解
案例:2001 年華為業(yè)務部門的獎金分配常識及承諾
案例:2007 年華為的雙軌制考核的透明化(短期獎金:勵和業(yè)績承諾)
5、允許犯創(chuàng)新性錯誤，不允許犯流程性錯誤
1)允許犯創(chuàng)新性錯誤
案例:華為員工的自我批判習慣
2)不允許犯流程型錯誤
案例:將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵要素融入流程中
3)把我流程管理的重點，避免犯流程性錯誤
案例:流程的本質--形成組織的流程價值取向
6、在奮斗中傳承和創(chuàng)新流程文化
案例:建設流程文化的主要內(nèi)容
第三講:華為的流程組織
1、建立一個推動流程建設的綜合組織
1)流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識
案例:流程管理的同盟軍
2)華為 LTC 流程(Leads To Cash)早期的三個問題
案例:流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構
3)華為如何拉通三個業(yè)務流程(IPD/LTC/ITC)
案例: BT 質量官總結華為流程管理和組織架構方面的個問題
4)華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定
案例:流程化綜合型組織對流程管理的推動作用
2、確立人人對事負責的流程責任制
1)橫向業(yè)務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突
案例:流程管理組織職責
2)麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用
案例:高層管理者應該提供的支持
3、強化上下游客戶關系，維護生態(tài)圈
案例:華為強化上下游客戶關系的步驟
1)構建供應鏈合作關系，維護行業(yè)生態(tài)
2）強強聯(lián)合，彌補流程短板
4、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織
案例:常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較
案例:華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類
5、人才是驅動組織成功的關鍵要素
1)整合具有不同優(yōu)勢的人才，取長補短
案例:華為的少將連長制度
2)重視并激勵擁有奇思異想的“怪才
案例:組織心理學的角色分類模型
案例:人才激勵與流程化組織建設的閉環(huán)
3)疏通晉升通道，留住優(yōu)秀人才
6、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1)培養(yǎng)“能聽得見炮聲”的人
2)培養(yǎng)“能聽得懂炮聲”的人
3)華為內(nèi)部權力重新配置的通道建設
4)建立“炮火能呼之即來”的及時響應體系
案例:華為的選擇和調整策略
7、機關單位向支持和服務中心轉變
1)弱化機關管控功能，加強支持、服務、監(jiān)控功能的體
2)建立組織中前后方團隊、一線作戰(zhàn)和機關單位的信任體系
第四講:華為的流程規(guī)劃
1、以業(yè)務為導向 ，力出一孔
1)費全局視角下流程規(guī)劃易產(chǎn)生的問題
2)以業(yè)務為導向規(guī)劃流程體系，須要在各分段流程現(xiàn)場
識別問題，避免美化流程
2、 圍繞*價值流設計主干流程和枝節(jié)流程
案例:IPD、 LTC、ITC 的主干流程設計
3、流程的層級、分類和收斂口要清晰
案例:2005 年華為西研所的流程層級、分類事件的流程經(jīng)驗
1)組織的業(yè)務流程網(wǎng)絡要分層級管理
案例:華為的業(yè)務總流程框架下各層次的流程體系
案例:流程分級的原則
2)企業(yè)流程的分類
案例:APQC 流程分類框架通用模板
案例:幾種常見的流程分類方式
4、以客戶體驗牽引流程體系的建設
1)傳統(tǒng)的流程體系
2)客戶全程參與的流程體系
思考:分析研究客戶的行為習慣，梳理清晰全流程的環(huán)節(jié)與客戶有互動
思考 :構建信息共享平臺 ，貫通分支環(huán)節(jié)客戶參與的信息共享
3)客戶體驗管理體系的建設過程
5、構建信息共享平臺 ， 匯集"云”和“雨’
案例 :華為組織變革的“云"“雨""溝"三種力量
案例:華為流程管理從定性管理走向定量管理的共享平臺的業(yè)務流程運作模式
6、以產(chǎn)業(yè)鏈思維整合流程資源和要素
1)整合產(chǎn)業(yè)鏈全流程的資源和要素
2)促進優(yōu)質資源要素整合，貫通產(chǎn)業(yè)鏈間各環(huán)節(jié)的流程運作
3)與供應商構建良好的合作關系，促進產(chǎn)業(yè)鏈在竟爭中獲勝
4)與竟爭者構建良好的合作關系 ，促進產(chǎn)業(yè)鏈在竟爭中獲勝
第五講:華為的流程梳理
1、流程的目的是提高效率、賺到錢、沒有腐敗
案例:流程梳理的目的和意義
案例:啟動流程梳理項目的具體操作
2、貫通從客戶中來 ，到客戶中去的端到端流程
案例:端到端流程的運作過程
案例:華為集成供應鏈端到端的運作模式
3、流程梳理要倒過來做，以設置有效的流程點
案例:流程信息梳理分析表
案例:流程關鍵控制節(jié)點的梳理和分析過程
4、從實踐中總結出的成功經(jīng)驗就是流程
案例:流程職責清晰化的經(jīng)驗
案例:華為經(jīng)驗總結和學習的閉環(huán)
5、流程工作要直指客戶的痛點
工具 :基于客戶”痛點”的流程梳理溝通模式
6、流程運作均衡化，就是抓短的一塊木板
分享:流程運作不均衡的具體表現(xiàn)
7、用”歐美磚”建一座 IT“萬里長城”
分享 :華為 IT 流程系統(tǒng)建設的條件
第六講:華為的流程規(guī)范
1、主干流程要簡單，次要流程要靈活開放
分享:主管流程和次要流程的規(guī)范方向
表單:流程管理標準
2、新流程要先僵化 ，后優(yōu)化 ，再固化
1)僵化階段--“站在巨人的肩膀上”規(guī)范流程管理
2)優(yōu)化階段--改進引進的流程管理體系
3)固化階段--夯實流程管理平臺 ，推動流程管理進步
3、清晰的、重復運行的流程和工作要標準化
案例 : Checklist--崗位標準化工作指南的特點
表單 :行動后反思 AAR(After Action Review)模板
案例:結合 Checklist 和 AAR 的流程標準化形成路徑
4、講流程制度化、文本化 ，保證權威性
分享:高質量和低質量流程制度文件的差別
分享:編寫流程制度文件的要點
工具:流程制度文件的整體架構
5、樹立遵從流程化管理的規(guī)則意識
分享:流程制度和規(guī)則的管理過程
6、建立不依賴人才、技術、資源的管理體系
分析:華為高層要留給公司的最重要的兩種財富
7、將例外管理轉化為例行管理
案例:例行管理和例外管理的區(qū)別
第七講:華為的流程執(zhí)行
1、講權利授予最明白流程和有責任心的人
分享: 四類具有不同流程執(zhí)行力的員工
2、對已有的流程要快速通過，不必事事請示
1)流程參與者實現(xiàn)自我管理，積極推動流程執(zhí)行
工具:如何推動已有流程快速執(zhí)行
2)強化執(zhí)行者對流程的理解和對事負責的意識，避免實施向上級請示
3、用嚴謹細致的計劃實現(xiàn)*執(zhí)行
1)流程參與者反復論證，制定嚴禁的流程執(zhí)行計劃
2) 明確流程關鍵控制節(jié)點，抓住關鍵節(jié)點設置流程計劃
3)強化問責制度，提升流程執(zhí)行力
案例:流程計劃和問責制度帶來的優(yōu)勢
4、找到執(zhí)行任務的*方法和路徑
案例:流程制度設計的內(nèi)容
分享:流程制度化管理為流程執(zhí)行帶來的好處
5、踏踏實實按照已有的計劃吧事情做到位
思考:很多喊著執(zhí)行力的企業(yè)死在執(zhí)行力缺失上
分享:流程培訓和宣貫的內(nèi)容
6、工作中快速調整和適配 ，保障項目進度
分享:流程管理者助手的作用
分享:流程執(zhí)行過程中可能遭遇的風險
7、以事事閉環(huán)的態(tài)度投入到流程循環(huán)中
分享:流程閉環(huán)管理要遵循的原則
第八講:華為的流程檢查
1、適時委派流程督查小組深入業(yè)務單元檢查
工具:流程審計團隊的工作準備
工具:流程審計的具體實施過程
2、業(yè)務主管是流程管理的第一責任人
工具:業(yè)務主管遵循的流程管理原則
工具:業(yè)務主管的流程檢查分析圖
3、建立流程響應機制 ，以及時預警和介入
思考:識別流程異常原因需要思考的問題
工具:業(yè)務流程異常的因果分析過程--魚骨圖
工具:排除異常流程環(huán)節(jié)的具體步驟
4、對違反既定流程的相關方要及時追責
1)違反既定流程的毒氣利益不足以彌補流程改進的成本
2)明確問題流程，借點光違反流程的責任人
工具:流程稽查的過程和步驟
3)建立流程責任機制，結合流程稽查，保證流程權威性
5、控制住節(jié)點，就能控制好工作流程
工具:確定分析關鍵控制節(jié)點的過程
工具:項目管理中的里程碑計劃流程關鍵節(jié)點的四個步驟
6、因事、 因時妥善處理 ，防止問題再發(fā)生
工具:流程稽查后跟進問題整改的具體操作步驟
表單:問題流程整改的評估記錄表
7、 歸集檢查信息 ，為流程評估和決策提供依據(jù)
工具:流程檢查后的信息歸集來源
工具:客戶滿意度信息的來源
第九講:華為的流程優(yōu)化
1、不產(chǎn)糧食、不增加肥力的流程都要砍掉
1)識別并刪除無價值流程
2)刪除流程中的重復、冗余環(huán)節(jié)
3)改進問題流程環(huán)節(jié)
工具:虛擬流程優(yōu)化組織的架構
2、利用 ECRS 分析法簡化工作流程，提高工作效率
工具: ECRS 分析法用于流程優(yōu)化工作的具體步驟
工具: ECRS 分析法重新排序的步驟
3、|T 應用及文檔文件要有”1130 落日法”
1)那個成熟流程領域中，每增加一個流程節(jié)點，要減少兩個流程節(jié)點
2)行政和流程文件的發(fā)布要有明確的發(fā)布有效期，所有流程文件的使用期限不超過5年
3)IT 應用要根據(jù)具體使用情況，對需求提出部門建立問責制度
4)質量與流程 I 管理部做支撐機構
分享:新流程啟動的過程
4、主動尋求作業(yè)行為和工作方法的改進
分享:項目制的流程優(yōu)化步驟
表單:流程現(xiàn)狀及問題分析表
5、小改進 ，大獎勵;大改進，不獎勵
分享:小改進在流程優(yōu)化工作中的長遠意義
工具:流程改進建議的分析過程
6、遵循 PDCA 原則，形成階梯式上升的持續(xù)改進
工具: PDCA 循環(huán)四個步驟的內(nèi)容
模式:流程管理的 PDCA 循環(huán)動作模式
培訓對象
中層管理者、流程管理人員等
講師簡介：韓老師
組織管理實戰(zhàn)咨詢專家
中國科學院心理研究所應用心理學碩士
北京政法大學/中國政法大學特邀講師
國網(wǎng)電科院(國企)員工心理咨詢顧問
曾任:Manpower(世界 500 強)|獵頭項目總監(jiān)
曾任:華為(世界 500 強)|北研組織管理體系建設專家
曾任: 中國獵盟|獵頭總教練
17 年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾任職華為集團北研中心體系建設總監(jiān)，經(jīng)歷北研中心的組織變革(營銷鐵三角項目鐵三角 --系統(tǒng)鐵三角)與三大核心業(yè)務流程優(yōu)化再造(IPD-ITC-ITR)的導入，經(jīng)歷人力資源變革中的三支柱體系(COE-HRBP-SSC)導入。作為組織體系和人才發(fā)展(OD-TD)角色，跨越了流程梳理--績效管理--目標管理--內(nèi)部溝通 --組織管理等跨組織融合工作。對組織發(fā)展部的工作支撐，為公司引進行業(yè)專家、*專家長江學者等 19 級以上人才超過 150 名。
流程管理高階課程
轉載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/301323.html
已開課時間Have start time
- 韓老師