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EPC工程總承包項(xiàng)目管控課程

課程背景：
政策驅(qū)動(dòng)下，國家大力推進(jìn)工程總承包模式。但現(xiàn)階段EPC工程項(xiàng)目存在以下特點(diǎn)，
1）EPC項(xiàng)目模式“很假”
2）EPC項(xiàng)目爭議“很多”
3）EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)“很大”
其中爭議及風(fēng)險(xiǎn)引起的原因主要有：
1、業(yè)主功能定位范圍不明晰→投標(biāo)報(bào)價(jià)難確價(jià)
2、設(shè)計(jì)考慮不周全→專業(yè)專項(xiàng)設(shè)計(jì)滯后
3、成本管控不力→成本與設(shè)計(jì)/施工等協(xié)調(diào)難
4、聯(lián)合體權(quán)責(zé)不清→無法主導(dǎo)設(shè)計(jì)方向
5、合約規(guī)劃不明確→不知該簽多少合同
6、交叉作業(yè)界面不清→施工多扯皮
解決以上問題需要許多“道與術(shù)”課程中會(huì)逐一講解，不過首先要理清一個(gè)理念：EPC項(xiàng)目不是“零和博弈”而是盡量要實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏

課程收益：
1、掌握政策變化對各方投資所產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對
2、掌握成本管控及部門配合協(xié)同方法
3、掌握招采談判策劃及計(jì)劃等實(shí)施要點(diǎn)
4、分享提高項(xiàng)目管控及分包管理能力實(shí)操案例
5、掌握合同和不可抗力風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
6、掌握各方應(yīng)對“財(cái)政審計(jì)”思路
7、提供相應(yīng)模板與工具

課程大綱
新政解讀： 從十二省市新基建投資叫停＆新三大工程
開篇分享：
1、從EPC項(xiàng)目合約及審計(jì)思路看風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
2、從幾個(gè)EPC項(xiàng)目爭議案例審結(jié)看“財(cái)政審計(jì)”
3、從EPC工程總承包計(jì)價(jià)規(guī)范九個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)看商務(wù)策劃

第一章 內(nèi)憂外患下工程企業(yè)經(jīng)營困境突圍之道
1、當(dāng)前工程企業(yè)EPC商務(wù)管理的現(xiàn)狀分析
2、工程企業(yè)EPC商務(wù)管理現(xiàn)狀問題與癥結(jié)
3、工程企業(yè)EPC商務(wù)管理中的痛點(diǎn)與破解
4、工程企業(yè)EPC商務(wù)管理中的誤區(qū)與混淆
5、新政下工程企業(yè)EPC商務(wù)管理體系重構(gòu)

第二章EPC工程總承包管理思路
1、工程總承包的概念
2、 EPC工程總承包的相關(guān)要求
3、 EPC工程總承包實(shí)施條件
3.1為什么要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施條件
3.2 項(xiàng)目實(shí)施條件的定義
3.3項(xiàng)目實(shí)施條件管理要求
3.4項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段主要工作及注意事項(xiàng)
3.5項(xiàng)目初始階段主要工作及注意事項(xiàng)
案例：某產(chǎn)業(yè)園三期標(biāo)準(zhǔn)變化帶來的啟示

第三章  設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控的實(shí)施
分享：如何高效開展設(shè)計(jì)限額與設(shè)計(jì)優(yōu)化
1、正確認(rèn)識EPC設(shè)計(jì)管理
1.1 設(shè)計(jì)管理的“三個(gè)階段”
1.2 設(shè)計(jì)管理的“六個(gè)融合”
1.3、 設(shè)計(jì)管理的“九項(xiàng)管理”
案例：某醫(yī)院設(shè)計(jì)管理優(yōu)化案例
2、方案設(shè)計(jì)階段
2.1成本線：定總額（相關(guān)模板）
關(guān)鍵工作：識別項(xiàng)目需求（功能，指標(biāo)）
編制方案估算
編制要點(diǎn)：以價(jià)值創(chuàng)效為目標(biāo)
以估算復(fù)核為基礎(chǔ)
以方案報(bào)規(guī)為契機(jī)
以招采前置為推手
2.2設(shè)計(jì)線：定方案
方案依據(jù)：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內(nèi)
方案是否能有效實(shí)現(xiàn)建筑功能
方案是否有利降低運(yùn)維成本
方案是否有利提高工程品質(zhì)
2.3策劃及優(yōu)化要點(diǎn)(含建筑、結(jié)構(gòu)，機(jī)電，暖通，園林，精裝幕墻等）
2.4方案階段成本管控關(guān)鍵工作
編制方案估算：
第一步：通過方案設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容，了解項(xiàng)目的基本情況；
第二步：根據(jù)項(xiàng)目定位，搜集類似工程信息，充分甄別
第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標(biāo)準(zhǔn)，以“算”為次，
從微觀上調(diào)差異；
第四步：采用數(shù)據(jù)庫指標(biāo)時(shí)需考慮價(jià)格波動(dòng)以及國家規(guī)范變化
估算復(fù)核案例：（估算指標(biāo)復(fù)核過程）
以某綜合體的概念方案估算復(fù)核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復(fù)核。
設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控案例
案例1：某市“文體會(huì)”三中心項(xiàng)目
優(yōu)化要點(diǎn)1：規(guī)模重新分析
優(yōu)化要點(diǎn)2：優(yōu)化規(guī)模細(xì)分及節(jié)約金額
優(yōu)化要點(diǎn)3：做加法和減法
優(yōu)化要點(diǎn)4：功能調(diào)整對投資和收入的整體影響
案例2：某抽水蓄能項(xiàng)目
優(yōu)化要點(diǎn)1：方案估算與限額對比情況表
優(yōu)化要點(diǎn)2：優(yōu)化地下室造價(jià)
優(yōu)化要點(diǎn)3：外立面優(yōu)化
2.5、初步設(shè)計(jì)階段
2.5.1成本線：定總額、定分部
關(guān)鍵工作
1、以商務(wù)策劃為前提
2、以限額切分為中心
3、以商務(wù)復(fù)核為手段
4、以合約規(guī)劃為重點(diǎn)
2.5.2設(shè)計(jì)線：定方案，定系統(tǒng)(結(jié)合案例）
關(guān)鍵工作
1、設(shè)計(jì)概算是否滿足概算限額
2、大型設(shè)備選擇是否最優(yōu)
3、系統(tǒng)設(shè)置是否冗余
4、結(jié)構(gòu)方案是否最經(jīng)濟(jì)
2.5.3策劃及優(yōu)化要點(diǎn)(含建筑、結(jié)構(gòu)，機(jī)電，暖通，園林，精裝幕墻等）
2.5.4建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）
2.5.5風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對及預(yù)留：
1、政策性風(fēng)險(xiǎn)
2、材料價(jià)格變化風(fēng)險(xiǎn)
3、設(shè)計(jì)規(guī)范更新風(fēng)險(xiǎn)
4、設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)
5、標(biāo)準(zhǔn)變化的風(fēng)險(xiǎn)
2.5.6編制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（含各專業(yè)）
案例1：某項(xiàng)目—概算限額與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)
案例2從*的用戶體驗(yàn)出發(fā)
案例3：某項(xiàng)目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機(jī)電，消防，結(jié)構(gòu)等）

第四章 EPC工程總承包合同及分包風(fēng)險(xiǎn)識別與防范
1、合同及聯(lián)合體合同的起草注意點(diǎn)及案例分享；
2、合同策劃與重點(diǎn)條款的設(shè)置；
3】合同核心風(fēng)險(xiǎn)識別與防范；
4、招標(biāo)與投標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)后開工前主要工作及合同管理工作重點(diǎn)；
5、合同談判策略及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注要點(diǎn)；
6、發(fā)包、專業(yè)發(fā)包、分包階段合同風(fēng)險(xiǎn)識別防范；
6.1、關(guān)于分包的管理思路
6.2、EPC合同實(shí)施階段履約風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制；
6.3、工程變更、索賠技巧與風(fēng)險(xiǎn)控制
合同實(shí)施典型案例分析。

第五章 EPC招采商務(wù)策劃
1、 EPC項(xiàng)目招采合約常見問題
1.1項(xiàng)目上會(huì)出現(xiàn)多少個(gè)合同，每個(gè)合同包含什么具體內(nèi)容？
1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責(zé)任界面？
1.3每個(gè)合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)？
1.4如何開展每個(gè)合同的采購工作，何時(shí)
開始，采取什么采購方式？
2、針對以上問題應(yīng)對策略(結(jié)合案例及模板）
2.1合約包的內(nèi)容要合理
（1）合約包劃分原則：
減少管理鏈條
減少工作面的移交
 減少成本開支
標(biāo)段劃分原則“
2.2合約包的界面要清晰（界面關(guān)注重點(diǎn)）
（1） 實(shí)體部位交接：如室內(nèi)與室外工程、土建與鋼結(jié)構(gòu)……
（2）專業(yè)工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫……
（3）項(xiàng)目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工藝措施界面：公共資源的使用……
2.3合約商務(wù)聯(lián)動(dòng)要充分
（1）在投標(biāo)階段組織分包按初步合約內(nèi)容進(jìn)行報(bào)價(jià)，并復(fù)核
（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標(biāo)參考，確定各專業(yè)成本限額
（3）分析不同合約計(jì)價(jià)形式下的總包效益，提出合約模式建議
（4）結(jié)合項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算條件，分析可認(rèn)定的*收入
2.4關(guān)鍵分包招采要前移
（1）設(shè)計(jì)的需要：設(shè)計(jì)院不具備部分專業(yè)設(shè)計(jì)能力，專業(yè)分包參與設(shè)計(jì)評審
（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設(shè)備參數(shù)提前鎖定，市場主流產(chǎn)品的引入
（3）報(bào)建的需要：借助分包商資源配合報(bào)批報(bào)建
（4）施工的需要：一次結(jié)構(gòu)預(yù)留預(yù)埋,公共資源控制
3、招采模式及優(yōu)劣分析（保證EPC項(xiàng)目利潤*化）
3.1定額計(jì)價(jià)模式
3.2固定總價(jià)模式
3.3固定單價(jià)模式
3.4混合費(fèi)率模式
招采相關(guān)資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計(jì)劃，分判原則，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考察關(guān)注，評估體系等）

第六章 EPC致勝的必由之路——進(jìn)入全過程商務(wù)管理的新時(shí)代
1、EPC全過程精細(xì)化大商務(wù)管理的實(shí)施理念落地
2、EPC全過程商務(wù)管理的實(shí)施思路落地
3、EPC全過程商務(wù)管理的實(shí)施路徑落地
4、EPC全過程商務(wù)管理方法（企業(yè)層面）
5、EPC全過程商務(wù)管理方法（項(xiàng)目層面）
6、EPC全過程商務(wù)管理的開源實(shí)施落地
7、EPC全過程商務(wù)管理的節(jié)流實(shí)施落地
8、EPC全過程商務(wù)管理體系的構(gòu)建落地
建企EPC商務(wù)管理戰(zhàn)略案例的分享

第七章 *政策下當(dāng)前EPC急需解決的問題與解答
1、團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)不是強(qiáng)制性的，EPC計(jì)價(jià)規(guī)范的發(fā)布有什么現(xiàn)實(shí)意義？
2、業(yè)主提供的項(xiàng)目清單包括哪些內(nèi)容？
3、工程總承包模式條件？
4、工程總承包計(jì)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)范圍？
5、對發(fā)包人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤的責(zé)任分擔(dān)
6、發(fā)包人要求中錯(cuò)誤的責(zé)任如何分擔(dān)？
7、措施項(xiàng)目發(fā)生變化是否可以調(diào)整合同價(jià)款？
8、設(shè)計(jì)優(yōu)化如何調(diào)整合同價(jià)款？
9、發(fā)包人未按合同約定支付進(jìn)度款，承包人應(yīng)該怎么辦？
10、關(guān)于材料、設(shè)備的更換？
分享：
從三起真實(shí)裁判案例，來了解EPC項(xiàng)目中常見法律風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略
討論答疑與總結(jié)

EPC工程總承包項(xiàng)目管控課程