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價(jià)值經(jīng)營管理培訓(xùn)

【課程背景】
面對經(jīng)濟(jì)增速得持續(xù)放緩，企業(yè)的經(jīng)營壓力越來越大，短期的利潤目標(biāo)達(dá)成的難度和挑戰(zhàn)也越來越大，企業(yè)當(dāng)中超過95%的員工卻又不對利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，無疑給企業(yè)的經(jīng)營雪上加霜。
企業(yè)經(jīng)營是一門平衡的藝術(shù)，任何一家偉大的企業(yè)不僅要追求短期的盈利能力，更重要的是追求長期持續(xù)的價(jià)值成長，京東、亞馬遜在很長時(shí)間里都是虧損，但不妨礙他們是全球最卓越的電商平臺，比亞迪直到2022年才出現(xiàn)盈利，但不妨礙它成為全球產(chǎn)銷領(lǐng)先的智能電動車企業(yè)之一。
新形勢如何順勢而為，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)是每家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

【課程收益】
這門課融合了戰(zhàn)略、經(jīng)營、股權(quán)、阿米巴、組織等企業(yè)經(jīng)營的多個(gè)系統(tǒng)，為今天的市場環(huán)境下企業(yè)的應(yīng)對，成為細(xì)分領(lǐng)域的提供了關(guān)鍵指引和落地方案；
分析宏觀趨勢，企業(yè)的經(jīng)營需要順勢而為；
經(jīng)營模式重構(gòu)，構(gòu)建在存量博弈環(huán)境下的應(yīng)對策略；
培育核心團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營思維，從職能當(dāng)中選拔經(jīng)營者；
價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的戰(zhàn)略全景與詮釋；
怎樣調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、績效機(jī)制等構(gòu)建經(jīng)營型組織；
如何通過人才輸出、經(jīng)營輸出、文化輸出，整合、并購、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、生態(tài)平臺
多種經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實(shí)際問題；

【課程對象】
總裁班學(xué)員、股東、董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、財(cái)務(wù)副總、銷售副總、人力副總等高管人員

【課程大綱】
一、價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的導(dǎo)入
1、組織的一切行為都是圍繞價(jià)值展開的；
2、價(jià)值的四個(gè)層面：價(jià)值定位、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評估、價(jià)值分配；
3、長期可持續(xù)成長是價(jià)值經(jīng)營的關(guān)鍵

二、經(jīng)營思維是價(jià)值經(jīng)營的指導(dǎo)思想
1、順勢而為是企業(yè)經(jīng)營的核心要訣
宏觀環(huán)境分析與應(yīng)對策略
案例：經(jīng)典上市公司案例分析
2、企業(yè)*的問題往往是目標(biāo)與思維出現(xiàn)背離
常見的幾種思維
收入思維：重視營收，帶來的結(jié)果是應(yīng)收增加，但利潤卻不一定增加；
成本管控思維：嚴(yán)控花錢，至于收入、利潤有多大影響往往不夠重視；
職能思維：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有錢掙，至于和結(jié)果的關(guān)聯(lián)再所不問；
利潤思維：更多的是聚焦短期結(jié)果；
經(jīng)營思維：平衡短期利潤和長期價(jià)值成長是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵藝術(shù)；
全局思維：跳出專業(yè)、職能思維，站在企業(yè)經(jīng)營的高維思維；（2、3天版專享）
數(shù)據(jù)思維：一切經(jīng)營數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)貨幣化，一切貨幣績效化；（2、3天版專享）

三、價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)
價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的八個(gè)模塊
價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)（2、3天版專享）
戰(zhàn)略全景圖
頂層設(shè)計(jì)要以終為始
融合是戰(zhàn)略全景圖設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素
使命、愿景和價(jià)值觀構(gòu)建了價(jià)值經(jīng)營的定位
戰(zhàn)略是一種選擇和規(guī)劃
戰(zhàn)略地圖是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的橋梁，是戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵
戰(zhàn)略績效管理的支撐作用
將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為崗位和個(gè)人的目標(biāo)和指標(biāo)體系
頂層架構(gòu)圖設(shè)計(jì)
從賺錢向值錢的轉(zhuǎn)換器
控制權(quán)設(shè)計(jì)
頂層架構(gòu)的六種融合
家族公司設(shè)計(jì)
風(fēng)險(xiǎn)管理
資產(chǎn)管理
傳承機(jī)制
頂層架構(gòu)的全景圖

四、治理體系和組織變革（2、3天版專享）
三會一層的治理架構(gòu)
解決企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系和身份，清晰定位不錯(cuò)位
三權(quán)分立，所有權(quán)（決策權(quán)）、經(jīng)營權(quán)和收益分配權(quán)
經(jīng)營型組織的架構(gòu)調(diào)整機(jī)制，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗

五、經(jīng)營合伙設(shè)計(jì)
1、經(jīng)營合伙的頂層設(shè)計(jì)
指導(dǎo)思想：經(jīng)營單元做小，絕大多數(shù)職能思維轉(zhuǎn)化為經(jīng)營思維
路徑設(shè)計(jì)：由利潤中心向所有權(quán)的成長路徑
2、定義利潤中心的收入來源
誰是我們的客戶？
如何定義收入
3、運(yùn)用利潤經(jīng)營中心理論嘗試把職能部門轉(zhuǎn)化為創(chuàng)收部門(2、3天專享)
3.1 價(jià)值鏈模型
3.2 修訂利潤經(jīng)營中心制度下的關(guān)鍵流程系統(tǒng)；
3.3關(guān)鍵管理流程修訂；
3.4關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程修訂。
共創(chuàng)輸出：清晰定義創(chuàng)收部門的收入、成本和利潤來源
3.1 創(chuàng)收的三級分解
共創(chuàng)輸出：將收入部門分解為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體利潤經(jīng)營中心（2，3天版專享）
3.2沿著價(jià)值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤經(jīng)營中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義各個(gè)成本中心轉(zhuǎn)為利潤經(jīng)營中心的收入、成本和利潤來源（2，3天版專享）
4、利潤經(jīng)營中心間的交易架構(gòu)(2、3天專享)
4.1畫出利潤經(jīng)營中心間的交易架構(gòu)
4.2編制利潤經(jīng)營中心間的定價(jià)機(jī)制
4.3編制利潤經(jīng)營中心間的交易規(guī)則
共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤經(jīng)營中心的交易架構(gòu)、定價(jià)機(jī)制和交易規(guī)則（3天版專享）
5、利潤經(jīng)營中心的目標(biāo)責(zé)任考核
共創(chuàng)輸出：設(shè)計(jì)三級利潤經(jīng)營中心的目標(biāo)責(zé)任書（2，3天版專享）
6、全面激勵(lì)系統(tǒng)(2、3天專享)
6.1薪酬激勵(lì)（價(jià)值評估/寬帶薪酬/薪酬調(diào)查/薪酬套算/薪酬管理）
6.2績效激勵(lì)（績效工資等）
6.3提成激勵(lì)（利潤提成等）
6.4 管理獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤分成等）
6.5 超產(chǎn)獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤分成等）
6.6 經(jīng)營分紅激勵(lì)（利潤分配等）
6.7股權(quán)激勵(lì)（期權(quán)/股權(quán)等）
共創(chuàng)輸出：全面激勵(lì)畫布（3天版專享）
7、經(jīng)營人才批量復(fù)制機(jī)制(2、3天專享)
7.1 人才復(fù)制的組織保障；
7.2 師帶徒機(jī)制；
7.3 經(jīng)營合伙人的成長路徑。
共創(chuàng)輸出：人才畫布修訂（3天版專享）
8、三級核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計(jì)主體(3天專享)
8.1財(cái)務(wù)核算體系，董事長/會，財(cái)務(wù)部
8.2管理核算體系，部門負(fù)責(zé)人，部門副職
8.3 經(jīng)營核算體系。每個(gè)員工，員工
共創(chuàng)輸出：將上一年度的費(fèi)用和成本分解歸集到每個(gè)利潤經(jīng)營中心，確定利潤經(jīng)營中心收入、成本（3天版專享）
9 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤經(jīng)營中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則(3天專享)
9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤經(jīng)營中心的收入、成本界定、考核
9.2 對違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善

六、經(jīng)營合伙的組織落地(2、3天專享)
1 公司增長戰(zhàn)略的確定、溝通、明確責(zé)任人
1.1 編制公司的增長戰(zhàn)略，設(shè)定增長目標(biāo)
1.2 將公司級戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)利潤中心
1.3 明確各級增長戰(zhàn)略的責(zé)任人
共創(chuàng)輸出：運(yùn)用戰(zhàn)略地圖制定增長戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解
2 每個(gè)崗位日事日畢，自諾獎(jiǎng)懲(3天專享)
2.1 每個(gè)崗位每天都要復(fù)盤
2.2 事先自諾獎(jiǎng)懲，事后兌現(xiàn)
3 結(jié)果檢查，復(fù)盤歸因，進(jìn)行獎(jiǎng)懲(3天專享)
3.1 小組日復(fù)盤
3.2 部門周復(fù)盤
3.3 公司月復(fù)盤
3.4 只要有復(fù)盤，就要有獎(jiǎng)懲
4 定期績效評估(3天專享)
4.1 績效自評
4.2 績效他評
4.3 溝通績效
5 價(jià)值分配(3天專享)
5.1 基于價(jià)值創(chuàng)造，績效評估，及時(shí)分配
5.2 公平、公正、公開的分配，樹立榜樣的作用

七、經(jīng)營合伙的長期價(jià)值綁定
1、股權(quán)激勵(lì)文化傳承
2、股權(quán)激勵(lì)八步連環(huán)
3、頂層布局
4、股：六種激勵(lì)工具靈活運(yùn)用
5、人：精準(zhǔn)篩選激勵(lì)對象
6、時(shí)：合適時(shí)間做合適的事
7、價(jià)：如何給出客觀的估值
8、量：激勵(lì)的股份數(shù)
9、動態(tài)調(diào)整機(jī)制
10、退出機(jī)制
附：大量的實(shí)操案例解析
小組討論、設(shè)計(jì)、復(fù)盤

八、價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的整合策略（2，3天版專享）
1 外部整合整體戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：整體戰(zhàn)略畫布
2 外部整合業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：業(yè)務(wù)組合畫布
3 外部整合模式
外部整合的企業(yè)實(shí)踐案例
4、平臺戰(zhàn)略

九、價(jià)值經(jīng)營系統(tǒng)的資本化路徑（2，3天版專享）
1 資本化路徑設(shè)計(jì)
2 商業(yè)計(jì)劃書
3 融資模式設(shè)計(jì)
4 上市策略
5 上市地選擇
6 海外上市架構(gòu)

十、課程總結(jié)復(fù)盤
1、知識體系思維導(dǎo)圖
2、知識點(diǎn)答疑
3、針對企業(yè)當(dāng)中色實(shí)際場景和問題共創(chuàng)解決方案

價(jià)值經(jīng)營管理培訓(xùn)