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績效激勵(lì)方法公開課

一、訓(xùn)戰(zhàn)背景
后疫情時(shí)代，絕大部分企業(yè)面臨更大的業(yè)績?cè)鲩L挑戰(zhàn)。嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境，要求每個(gè)企業(yè)必須重新思考“降本增效、激活組織、提升人均效益”的課題。
績效激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)員工、獲取利潤的重要管理手段。任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
但很多企業(yè)的績效和激勵(lì)工作總是沒辦法有效激發(fā)組織活力，導(dǎo)致公司的業(yè)績很難增長，甚至出現(xiàn)業(yè)績下滑。
如何破解績效激勵(lì)管理這個(gè)難題？企業(yè)應(yīng)該如何解決在績效管理和激勵(lì)管理中遇到的困難和挑戰(zhàn)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何科學(xué)分錢激發(fā)火車頭帶領(lǐng)隊(duì)伍打勝仗？如何激發(fā)全員斗志？
華為提出企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論：從價(jià)值創(chuàng)造，到價(jià)值評(píng)價(jià)，到價(jià)值分配。
圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過績效管理，將戰(zhàn)略層層分解落地，利用績效管理和激勵(lì)管理牽引團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)活躍起來，讓各單元都成為“打得贏，攻不破”的經(jīng)營堡壘。

二、績效激勵(lì)常見問題
1、目標(biāo)層層博弈，老板只能拍腦袋強(qiáng)壓目標(biāo)，業(yè)績實(shí)現(xiàn)遙遙無期；
2、提成制導(dǎo)致銷售只干錢多的事，不敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)；
3、鹽堿地沒人洗，新業(yè)務(wù)投資大，沒人愿意干，三年了還沒發(fā)展起來；
4、績效結(jié)果都是算出來的，績效管理等同于KPI和打分，考評(píng)流于形式，主管沒有動(dòng)力，員工沒有感覺，導(dǎo)致績效失效；
5、缺乏薪酬總包的概念，薪酬按人頭管控，預(yù)算超包情況嚴(yán)重，人力部門管不了也控不??；
6、薪酬總包明顯增長，人效卻增長緩慢甚至降低；
7、現(xiàn)有激勵(lì)方案不能激發(fā)火車頭帶頭往前沖，優(yōu)秀的人留不住，平庸的人趕不走；
8、固定工資占比高，獎(jiǎng)金分配強(qiáng)調(diào)公平而非效率，拉不開差距，干好干差都一樣，躺平嚴(yán)重；
9、實(shí)施了長期激勵(lì)方案后，老員工躺平不奮斗，新老員工分配矛盾加??；
10、產(chǎn)研部門激勵(lì)方案沒效果，團(tuán)隊(duì)沒有動(dòng)力，和業(yè)務(wù)前端扯皮打架，產(chǎn)品競爭力弱，市占率不斷下降。

三、訓(xùn)戰(zhàn)收益
1、識(shí)別激勵(lì)的核心問題，共識(shí)實(shí)現(xiàn)集體奮斗的思想/語言/方法論；
2、掌握目標(biāo)對(duì)齊、責(zé)任到人的考核方法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營壓力的無依賴傳遞；
3、掌握組織績效、個(gè)人績效管理的落地方法，掌握科學(xué)的薪酬管理辦法：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)；
4、構(gòu)建自我驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，人人申請(qǐng)高目標(biāo)，全員全力創(chuàng)造價(jià)值，支撐業(yè)績大幅增長；
5、掌握薪酬總包的邏輯及管理辦法，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與人均效率雙引擎持續(xù)高速增長；
6、識(shí)別火車頭，構(gòu)建火車頭的高效激勵(lì)機(jī)制，帶隊(duì)沖鋒打勝戰(zhàn)；
7、掌握合理的分錢方法，破除提成制的魔咒，激發(fā)銷售部門與產(chǎn)研部門協(xié)同作戰(zhàn)，激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)集體奮斗。

四、訓(xùn)戰(zhàn)大綱
第一部分  方向大致正確，組織充滿活力
1、華為的價(jià)值主張
2、華為對(duì)組織活力的基本假設(shè)
3、人力資源管理的價(jià)值貢獻(xiàn)：讓組織始終充滿活力
4、構(gòu)建“利出一孔、力出一孔”的利益共同體

第二部分  做大蛋糕：全力創(chuàng)造價(jià)值——企業(yè)的活力是經(jīng)營和創(chuàng)造出來的
1、誰創(chuàng)造了價(jià)值？
2、激活各種價(jià)值創(chuàng)造的要素
3、聚焦價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任中心劃分
4、華為責(zé)任中心類型及劃分標(biāo)準(zhǔn)
5、華為責(zé)任中心樣例
6、典型部門的責(zé)任中心定位及價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)
7、角色認(rèn)知牽引個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值
8、核心崗位角色模型建設(shè)：崗位職責(zé)、關(guān)鍵動(dòng)作和關(guān)鍵輸出
9、角色認(rèn)知同心圓，明確崗位核心職責(zé)
華為國家總經(jīng)理角色認(rèn)知模型
華為鐵三角的角色認(rèn)知模型
華為某階段HRD的角色認(rèn)知模型

第三部分  切對(duì)蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值——體現(xiàn)經(jīng)營效率，讓公司有質(zhì)量的發(fā)展
1、如何做到從戰(zhàn)略到執(zhí)行不脫節(jié)？
2、重新認(rèn)識(shí)“五看三定”模型
3、從戰(zhàn)略到績效五步法
4、“OGSM-動(dòng)人協(xié)成”戰(zhàn)略落地一頁紙
5、以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的組織績效管理
6、組織績效考核要點(diǎn)及不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計(jì)
7、以目標(biāo)為導(dǎo)向的個(gè)人績效管理
8、績效管理機(jī)制需要適配不同對(duì)象
9、不同層級(jí)之間結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重亦不同
10、績效管理也要業(yè)財(cái)融合，需要建立符合自己的經(jīng)營考核口徑邏輯的管理體系
11、預(yù)算認(rèn)知誤區(qū)與經(jīng)營一本帳

第四部分  分好蛋糕：合理分配價(jià)值——牽引公司持續(xù)高增長
1、華為作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運(yùn)作、激勵(lì)案例
2、構(gòu)建一切為了勝利的激勵(lì)體系
3、導(dǎo)向增長的多元化激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
4、企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬分配形式
5、薪酬總包頂層設(shè)計(jì)：拉開差距，打破平衡，分灶吃飯
6、薪酬總包生成邏輯：找到企業(yè)核心激勵(lì)因子，牽引自我激勵(lì)
7、薪酬總包的約束與授予機(jī)制：E/R值和E/CGP的管理
8、華為工資管理的十六字方針：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪
9、獲取分享制的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)——獲取分享，多勞多得，集體奮斗牽引增長
獲取分享制獎(jiǎng)金整體框架
獎(jiǎng)金總量生成及分享
獎(jiǎng)金分配到個(gè)人
10、非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，讓價(jià)值*化
研討：為什么企業(yè)的規(guī)模效益總上不去，薪酬成本總下不來？
研討：四種薪酬包預(yù)算方案的利弊選擇
研討與分享：企業(yè)獎(jiǎng)金包與薪酬包設(shè)計(jì)方案

五、專家介紹
總裁級(jí)顧問，資深變革管理專家、資深人力資源專家
工作經(jīng)歷：
1998年加入華為，18年華為管理經(jīng)驗(yàn)，原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、南太平CFO，曾先后主導(dǎo)戰(zhàn)略、人力資源、市場、財(cái)經(jīng)、服務(wù)等多領(lǐng)域變革項(xiàng)目，現(xiàn)為華為大學(xué)返聘教授。
擁有多年的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)及公司級(jí)特大變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，深諳華為公司的戰(zhàn)略、人力資源、流程建設(shè)和經(jīng)營變革等項(xiàng)目的變革底層邏輯及實(shí)踐落地。

績效激勵(lì)方法公開課