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華為戰(zhàn)略管理與人才激勵(lì)課程?

 

學(xué)習(xí)引言

“華為之所以能夠在全球市場(chǎng)取得今天的成績(jī)，就是因?yàn)槿A為公司十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬的向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。”

——任正非 2014年6月在“藍(lán)血十杰”表彰會(huì)上的講話
回顧華為公司1996年啟動(dòng)《華為基本法》研討以來，開啟的重大管理變革項(xiàng)目及其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：華為從1996年（年銷售額26億，回款12.6億）開啟科學(xué)管理體系構(gòu)建之路，經(jīng)過20多年的變革，可總結(jié)為三大維度的深度變革：任總將華為的成功總結(jié)為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

學(xué)習(xí)三天兩夜，會(huì)有什么收獲？

● 理解“激發(fā)組織活力”的企業(yè)文化和背后的考核與激勵(lì)機(jī)制；
● 掌握通過“選拔、淘汰”機(jī)制來構(gòu)建能征善戰(zhàn)的干部隊(duì)伍體系；
● 理解“以客戶為中心”及其背后的業(yè)務(wù)流程管理與組織設(shè)計(jì)方法；
● 理解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程及其強(qiáng)有力執(zhí)行的保障機(jī)制。

如何通過三天進(jìn)行深度學(xué)習(xí)？
時(shí)間
課程主題
分享嘉賓
9月13日
09:00-17:30
模塊一、向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定
聞銘
原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長(zhǎng)、21年華為經(jīng)驗(yàn)
9月13日
18:30-20:30
企業(yè)家私董會(huì)：
如何銜接中長(zhǎng)期規(guī)劃與年度計(jì)劃
9月14日
09:00-17:30
模塊二、向華為學(xué)習(xí)組織變革：對(duì)準(zhǔn)客戶需求的組織變革與流程再造
李俊
原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)
9月14日
18:30-20:30
企業(yè)家私董會(huì)：
如何開展一場(chǎng)有序的變革
9月15日
09:00-17:00
模塊三、向華為學(xué)習(xí)人力資源管理：以奮斗者為本的文化、干部、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制
毛為民
《以奮斗者為本》編委，原華為公司集團(tuán)人力高管、19年華為經(jīng)驗(yàn)

模塊一
向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：
以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定
9月13日 09:00-17:30
課程大綱
一、戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1.愿景（vision）：設(shè)計(jì)好的愿景能有效指引戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定
2.使命（mission）：使命驅(qū)動(dòng)的文化價(jià)值觀
3.價(jià)值觀：組織的粘合劑，團(tuán)隊(duì)共通的信仰
4.華為公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、華為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心指導(dǎo)思想
5.華為戰(zhàn)略的靈魂：客戶導(dǎo)向，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力
 
二、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程——戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上
1.戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管
2.戰(zhàn)略規(guī)劃體系定位：發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引促成抓住機(jī)會(huì)
3.戰(zhàn)略規(guī)劃SP-80X：公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)（3-5年）
4.戰(zhàn)略管理體系與內(nèi)容
5.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控

研討1：在戰(zhàn)略思考能力和規(guī)劃體系方面，一般存在什么問題
 
三、戰(zhàn)略規(guī)劃方法：戰(zhàn)略思維的邏輯框架，從藝術(shù)到可管理
SP：BLM
1.BLM模型之領(lǐng)導(dǎo)力：貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程
2.BLM模型之價(jià)值觀
3.BLM模型之差距：業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距
4.BLM模型之市場(chǎng)洞察：市場(chǎng)分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、環(huán)境分析
研討2：在市場(chǎng)洞察方面（看得見、看得懂、有行動(dòng)）一般存在什么問題
5.BLM模型之戰(zhàn)略意圖
6.BLM模型之創(chuàng)新焦點(diǎn)
7.BLM模型之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
研討3：在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面一般存在什么問題？
8.BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
9.BLM模型之正式組織
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛圍與文化
研討4：在戰(zhàn)略執(zhí)行方面一般存在什么問題？
 
BP：BEM
1.戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
2.采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行
3.SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)
4. 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨： 機(jī)會(huì)點(diǎn)->空間->訂貨目標(biāo)
5.投資組合：通過業(yè)務(wù)組合管理，*化投入產(chǎn)出綜合效益，支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成
6.要通過多次解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解和支撐，戰(zhàn)略對(duì)齊確?？蓤?zhí)行落地
7.財(cái)務(wù)預(yù)算：年度預(yù)算中考慮能力建設(shè)，有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理
8.人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃
9.KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計(jì)劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
 
四、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)：管理執(zhí)行與監(jiān)控
1.共識(shí)： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
2.管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效：通過運(yùn)營(yíng)儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理
3.戰(zhàn)略審視的類別
4.激勵(lì)與評(píng)價(jià)：根據(jù)KPI/PBC進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)：要綜合考慮短期、長(zhǎng)期
5.高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作
 
五、管理變革：有能力抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
1.與戰(zhàn)略定位匹配的持續(xù)的管理變革支撐持續(xù)有效增長(zhǎng)
2.戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
3.華為戰(zhàn)略規(guī)劃與管理演進(jìn)歷程
4.戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身?xiàng)l件逐步開展？如何落地？
 
六、總結(jié)與分享
1.總結(jié)：通過戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略管理、管理變革，提升公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)能力，持續(xù)有效增長(zhǎng)
2.分享：大家互相學(xué)習(xí)

企業(yè)家私董會(huì)：中長(zhǎng)期規(guī)劃如何銜接年度計(jì)劃？
[主導(dǎo)嘉賓]
聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長(zhǎng)、21年華為經(jīng)驗(yàn)
[參與資格] 年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)    間] 9月13日18:30-20:30

模塊二
向華為學(xué)習(xí)組織變革：
對(duì)準(zhǔn)客戶需求的組織變革與流程再造
9月14日 09:00-17:30
課程大綱
第一部分：華為通過變革完成了轉(zhuǎn)型
1.變革徹底的改變了IBM公司
2.通過變革，不斷突破瓶頸，從被動(dòng)到主動(dòng)有節(jié)奏 構(gòu)建華為全球化管理體系
3.持續(xù)的管理變革作為華為的戰(zhàn)略之一
4.什么是變革：變革就是讓整個(gè)組織激發(fā)活力，變革就是使企業(yè)擺脫對(duì)個(gè)人的依賴，變革就是利益再分配
5.華為“變革、發(fā)展、穩(wěn)定”三角支撐關(guān)系
 
第二部分：以客戶為中心的流程再造
1.企業(yè)管理一定要從業(yè)務(wù)流入手：圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值
2.華為對(duì)準(zhǔn)客戶需求的主流程
3運(yùn)營(yíng)流程、使能流程和公共服務(wù)支撐流程
4.目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程，結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程
5.效率優(yōu)先，兼顧管控
6.任說流程：簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本
7.主業(yè)務(wù)流集成變革：踐行日落法
 
第三部分：以客戶為中心的組織再造
1.未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”就是典型的流程化組織
2.流程調(diào)用組織，組織匹配流程
3.通過PDT跨部門團(tuán)隊(duì)打通IPD，通過鐵三角統(tǒng)一客戶界面，通過班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)調(diào)動(dòng)平臺(tái)資源
4.大平臺(tái)+精兵組織
5.人力資源三支柱
6.流程型組織 VS 職能型組織
7.*·*關(guān)于組織的觀點(diǎn)
 
第四部分：變革管理之道
1.為什么企業(yè)在組織變革和流程再造過程中員工總感覺迷茫、遲疑、不愿跟進(jìn)？
2.持續(xù)變革已成為企業(yè)發(fā)展新常態(tài)
3.領(lǐng)導(dǎo)變革用“目睹—感受—變革”更容易成功
4.變革過程中會(huì)產(chǎn)生績(jī)效下降
5.變革一定要樹立榜樣
6.變革一定會(huì)遇到個(gè)人的阻力和組織的阻力
7.華為變革管理之道與變革經(jīng)驗(yàn)
8.沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春

企業(yè)家私董會(huì)：如何開展一場(chǎng)有序的變革
[主導(dǎo)嘉賓]
李俊 原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)
[參與資格] 年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)    間]  9月14日18:30-20:30

模塊三
向華為學(xué)習(xí)人力資源管理：
以奮斗者為本的文化、干部、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制
9月15日 09:00-17:30
課程大綱
一、匹配戰(zhàn)略：圍繞業(yè)績(jī)?cè)隽孔隹?jī)效管理
1、戰(zhàn)略與商業(yè)模式對(duì)績(jī)效的影響與輸入
2、承接經(jīng)營(yíng)壓力的經(jīng)營(yíng)主體
3、價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動(dòng)
4、從戰(zhàn)略目標(biāo)解碼至組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效PBC
5、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核方法
6、打造利益共同體
 
二、匹配機(jī)制：利出一孔的激勵(lì)體系激發(fā)組織活力
1、正確認(rèn)識(shí)工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系
2、整體激勵(lì)有效性設(shè)計(jì)
3、華為物質(zhì)激勵(lì)的演變及其*實(shí)踐
4、非物質(zhì)激勵(lì)*實(shí)踐
 
三、匹配人才：打造支撐未來發(fā)展的干部隊(duì)伍建設(shè)
1、華為人才發(fā)展邏輯框架
2、用客觀的結(jié)果與行為選拔干部
3、干部的使用與管理：考核、分權(quán)、監(jiān)察
4、以選拔、流動(dòng)、淘汰制構(gòu)建干部隊(duì)伍
 
四、匹配文化：以“文”化人
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批判的演進(jìn)與內(nèi)涵
2、確定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)文化基本假設(shè)與使命、愿景、價(jià)值觀提煉
3、塑造企業(yè)文化——制定規(guī)范體系
4、踐行企業(yè)文化

專家成員

聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長(zhǎng)、21年華為經(jīng)驗(yàn)
 
21年華為工作經(jīng)驗(yàn)，先后在研發(fā)、國內(nèi)營(yíng)銷、海外營(yíng)銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革等崗位工作。經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴(kuò)張、從管理不規(guī)范到*管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個(gè)發(fā)展階段。曾負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)體系變革，建立*業(yè)務(wù)組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。曾負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場(chǎng)定位，價(jià)值主張，財(cái)經(jīng)及人力資源等方面。
 
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)營(yíng)銷、業(yè)務(wù)體系變革

李俊 原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)
 
1997年加入華為，華為任職18年，先后擔(dān)任代表處主管、服務(wù)總監(jiān)、大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，5年海外工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)變革項(xiàng)目管理有了深入的研究和實(shí)踐。
     
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理方案設(shè)計(jì)、變革管理等。
 
服務(wù)客戶：
吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)等主流企業(yè)。

毛為民 前華為公司干部部部長(zhǎng)、集團(tuán)人力資源高管
 
1998年加入華為，17年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)，先后負(fù)責(zé)集團(tuán)核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團(tuán)人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建，為華為的企業(yè)文化、績(jī)效管理、干部體系的建設(shè)創(chuàng)造了建設(shè)性的成果。
服務(wù)客戶：
雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團(tuán)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)、九鼎集團(tuán)、華勤通訊、廈門中駿等主流企業(yè)。

 

華為戰(zhàn)略管理與人才激勵(lì)課程?