課程描述INTRODUCTION
人文營(yíng)銷策劃培訓(xùn)
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人文營(yíng)銷策劃培訓(xùn)
課程內(nèi)容:
一.序
中國(guó)環(huán)境下生存和發(fā)展的企業(yè),欲績(jī)效倍增,需從企業(yè)發(fā)展人文營(yíng)銷的角度系統(tǒng)思考。
(企業(yè)人力資源平衡,軟硬件文化環(huán)境諧調(diào),實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷提升與提煉;)
對(duì)企業(yè)人進(jìn)行系統(tǒng)梳理和引導(dǎo),通過(guò)人性諧調(diào),心態(tài)素質(zhì)的轉(zhuǎn)換,行為慣性效益改善,達(dá)到績(jī)效快速倍增的目的。
(中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)沉淀決定了企業(yè)發(fā)展需要從系統(tǒng)上考慮解決企業(yè)績(jī)效發(fā)展痼疾問(wèn)題,也是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的慣性使然與宿命所致)
1.企業(yè)人力資源平衡問(wèn)題;
大多數(shù)企業(yè)由于對(duì)人力資源的理解程度的不同,對(duì)內(nèi)部銜接性的人認(rèn)識(shí)不足,致使企業(yè)高層對(duì)待人力資源重要程度千差萬(wàn)別,大多數(shù)企業(yè)人力資源并未與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,多數(shù)企業(yè)的人力資源功能定位在,傳統(tǒng)人事管理的層面上;對(duì)于人力資源六大模塊的操作功能缺乏有效銜接,導(dǎo)致企業(yè)人力資源缺乏整體呼應(yīng),企業(yè)為招聘而招聘,為績(jī)效而績(jī)效的現(xiàn)象,十分突出,運(yùn)作流程不能支撐企業(yè)的績(jī)效管理,需要從源頭上進(jìn)行綜合治理與調(diào)整。
2.企業(yè)缺乏軟、硬性文化輔導(dǎo)技能;
(是企業(yè)績(jī)效低下的主要原因之一,需要倡導(dǎo)符合現(xiàn)代人性發(fā)展向往的系統(tǒng)機(jī)能,和操作愿景)
中國(guó)企業(yè)由于制度文化體制觀念的缺失,致使企業(yè)管理層在經(jīng)營(yíng)觀念上對(duì)企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展存在頗深的誤區(qū),個(gè)人英雄主義和固有的權(quán)謀文化在一定程度上,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展,發(fā)展中的企業(yè)需要根據(jù)所處發(fā)展階段,文化背景和價(jià)值觀,經(jīng)營(yíng)理念,塑造符合企業(yè)績(jī)效倍增的運(yùn)營(yíng)模式,以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)良性氛圍為策略,促進(jìn)硬件體制的競(jìng)爭(zhēng)力,從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)職工對(duì)績(jī)效管理的根本看法,由員工怕績(jī)效評(píng)估、憎惡績(jī)效評(píng)估到愛(ài)績(jī)效考評(píng)的觀念轉(zhuǎn)變,以職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)現(xiàn)共贏的策略,帶動(dòng)企業(yè)的績(jī)效發(fā)展。
3.缺乏實(shí)戰(zhàn)操作,不能有效促進(jìn)績(jī)效增長(zhǎng):
從實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷的角度來(lái)看當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)操水平,中國(guó)企業(yè)目前對(duì)于營(yíng)銷的理解,停留在局部上,沒(méi)有整體實(shí)用意識(shí),停留在理論階段,實(shí)踐能力欠缺,傳統(tǒng)的營(yíng)銷等于市場(chǎng),對(duì)于營(yíng)銷規(guī)劃與策略缺乏使用技能和技巧,積淀的能力多在外部運(yùn)作,缺乏內(nèi)部運(yùn)用的意識(shí)和行為,運(yùn)作手法不能抓住核心,關(guān)聯(lián)效應(yīng)薄弱,在全員素質(zhì)相滯后條件下,相互缺乏有效承接配合能力又缺乏相互間溝通協(xié)作能力,缺乏實(shí)踐示范操作模式,標(biāo)桿效應(yīng),對(duì)于提倡的理念,知不明細(xì),沒(méi)有流程做不到,不能落地生根,真正起到解決實(shí)際問(wèn)題作用,需要標(biāo)準(zhǔn),輔助實(shí)施,依樣劃瓢效果。
4.績(jī)效問(wèn)題的由來(lái)
企業(yè)員工提到績(jī)效考評(píng),戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的,如臨深淵,大多數(shù)企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況,深入調(diào)研發(fā)現(xiàn),企業(yè)對(duì)于績(jī)效發(fā)展的解讀,存在理解的偏差缺乏客觀長(zhǎng)期積累所致,沉淀的痼疾,在本土權(quán)謀文化治理下,績(jī)效考評(píng)成了人治的幫兇、排除異己手段,違背了績(jī)效管理的本質(zhì)和真正的出發(fā)點(diǎn),企業(yè)績(jī)效發(fā)展的問(wèn)題,是企業(yè)系統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)變找核心力改革的轉(zhuǎn)變問(wèn)題。
二.企業(yè)面臨的主要績(jī)效問(wèn)題
1.銷售收入逐年增加,但利潤(rùn)確沒(méi)有同步增加,企業(yè)的盈利并沒(méi)有隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大
(1)老板疲于應(yīng)付公司日常事務(wù),沒(méi)有時(shí)間和精力思考公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題
(2)員工的能力難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要,很難吸引和保留優(yōu)秀的員工
(3)員工的觀念難以改變,缺乏學(xué)習(xí)意識(shí)和創(chuàng)新精神
(4)出了小問(wèn)題,沒(méi)人匯報(bào),出了大問(wèn)題,互相推諉,老板精疲力竭
(5)業(yè)務(wù)辦理效率越來(lái)越低,經(jīng)常出現(xiàn)同樣的差錯(cuò),客戶滿意度降低
(6)員工的積極性和主動(dòng)性逐漸減弱,沒(méi)有了創(chuàng)業(yè)初期的激情
(7)財(cái)務(wù)管理混亂,老板對(duì)公司實(shí)際資產(chǎn)、權(quán)益、盈利情況心中沒(méi)底
2.不進(jìn)行績(jī)效面談,面談流于形式.有了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談
(1)考核的目的不明確,不知道為什么要考核
(2)考核方式簡(jiǎn)單,考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),影響了考核效果
(3)考核結(jié)果無(wú)反饋,績(jī)效管理無(wú)閉環(huán)。
(4)對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制,部門(mén)各自為政。
(5)暗箱操作,考核過(guò)程形式化
3.績(jī)效考核與企業(yè)實(shí)際發(fā)展脫節(jié),體系缺乏系統(tǒng)支撐。
(1)缺乏整體協(xié)調(diào)性,部門(mén)間相互不能兼顧。
(2)內(nèi)容名目繁多,員工績(jī)效報(bào)表凌亂,沒(méi)有主次。
(3)KPI不明確,考核沒(méi)有重點(diǎn)
(4)內(nèi)容與企業(yè)文化相悖,缺乏價(jià)值支持
(5)高層支持力度缺乏,中層溝通不暢,基層不互動(dòng)
(6)績(jī)效考核沒(méi)方向,考核目標(biāo)不明確。
4. 績(jī)效管理的深層原因
(1)公司發(fā)展,未考慮行業(yè)利潤(rùn)逐漸降低情況下,如何發(fā)展的問(wèn)題
(2)部門(mén)職能劃分不合理、崗位職責(zé)不清晰
(3)公司組織架構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境變化的需要,造成管理低效
(4)規(guī)章制度不健全,執(zhí)行不力
(5)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有優(yōu)化,導(dǎo)致業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)幾率增加
(6)激勵(lì)作用缺失,未體現(xiàn)薪酬內(nèi)外部公平,工資獎(jiǎng)金沒(méi)少發(fā),大家仍然不滿意;
(7)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn),員工思想觀念、業(yè)務(wù)能力跟不上企業(yè)的發(fā)展需要
(8)缺乏考核體系或考核失去效用,沒(méi)有激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者、鞭策業(yè)績(jī)低下者
(9)公司缺乏預(yù)算管理,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確或者不合理
(10)公司核算體系存在缺陷,實(shí)際數(shù)字不能反映真正業(yè)績(jī)
(11)公司信息體統(tǒng)建設(shè)滯后,不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要
三、提高績(jī)效考核效果的對(duì)策
1.系統(tǒng)解決方案
(1)應(yīng)有清晰發(fā)展戰(zhàn)略,有明確發(fā)展目標(biāo)和思路
(2)應(yīng)有健康的企業(yè)文化,積極向上組織文化能形成凝聚力。
(3)設(shè)計(jì)合適組織結(jié)構(gòu),包括結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。
(4)運(yùn)行制度規(guī)范化設(shè)計(jì)、人員和激勵(lì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,
(5)對(duì)事情是流程問(wèn)題,對(duì)人而言,是約束和激勵(lì)問(wèn)題。
(6)需要不斷修訂各種組織制度以適應(yīng)企業(yè) 新的發(fā)展。
(7)制度貫徹執(zhí)行需要高素質(zhì)員工來(lái)支撐,人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)成為公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)
(8)財(cái)務(wù)管理是公司最重要一個(gè)環(huán)節(jié),將預(yù)算、成本、核算、分析控制等做好,保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。
(9)信息化建設(shè)是信息社會(huì)對(duì)企業(yè)提出的新要求。
2.績(jī)效管理的硬性原則
(1)明確績(jī)效考核的目的及原則
(2)制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)
(3)選擇科學(xué)合理的考核方法
(4)澄清員工對(duì)績(jī)效考核的模糊認(rèn)識(shí)
(5)讓評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造、分配體系的中介
(6)公開(kāi)化和及時(shí)反饋的原則
(7)考核主體多樣化
(8)建立考核申訴制度
3.績(jī)效管理的軟性手法
(1)按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序,肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn),指出缺點(diǎn)和不足;
(2)面談不是評(píng)估“人”的好壞,而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞
(3)必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估
(包括定性和定量),
(4)先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通,然后再對(duì)異議之處加以討論;
(5)留有時(shí)間讓下屬申辯,注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)
(6)關(guān)注未來(lái),關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。
(7)簡(jiǎn)明扼要。
準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。
定性和定量并重。
不要過(guò)多地解釋和說(shuō)明。
利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。
(8)商討下屬不同意的地方
從看法相同或相近之處開(kāi)始
不要辯論
共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
根據(jù)員工興趣安排相應(yīng)工作
員工性格與崗位的適應(yīng)性
是否感到公平
公司的激勵(lì)合適制定
公司考核體系的影響
工作環(huán)境
是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果
四.績(jī)效操作方法
方法一:表達(dá)數(shù)據(jù),澄清疑惑
案例1,背景:酒店顧客交待服務(wù)生 “請(qǐng)馬上給我送一包針線,我要用”
案例2,背景:西餐廳里,客人交待服務(wù)生 “牛排嫩一點(diǎn)。”
方法二:反饋行為,澄清疑惑
案例3,背景:在辦公室女同事男同事對(duì)話
方法三:反饋可觀察到的數(shù)據(jù)和量化的差距,澄清疑惑
案例4,背景:上司對(duì)績(jī)效未達(dá)標(biāo)的下屬評(píng)估
方法四:表達(dá)管理者想要的行為和行為結(jié)果,澄清疑惑
案例5,背景:主管到工作現(xiàn)場(chǎng)檢查工作
方法五:反饋數(shù)據(jù)和量化差距,同時(shí)表達(dá)想要的量化行為結(jié)果
案例6:背景:上司給下屬的績(jī)效評(píng)估
結(jié)語(yǔ);管理者要避免以上的無(wú)效行為,說(shuō)話之前問(wèn)問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題,我想要看到的具體行為是什么?我期待得到的具體結(jié)果是什么?要求表達(dá)了需求嗎?判斷有數(shù)據(jù)支持嗎?
一)管理者是否反省過(guò)自己的思維績(jī)效和語(yǔ)言績(jī)效?我究竟想要看到的具體行為是什么?我期待得到的具體數(shù)據(jù)結(jié)果是什么?
二)制定KPI的SMART原則
S代表具體(Specific),M代表可度量(Measurable A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable), R代表相關(guān)性(Realistic),T代表有時(shí)限性(Time bound),
1) 魚(yú)骨圖法,例如通過(guò)這方法來(lái)分解客戶滿意度指標(biāo):
2) 價(jià)值樹(shù)法,例如通過(guò)這方法來(lái)分解利潤(rùn)指標(biāo):
三)對(duì)話:“3+1”對(duì)話解決方案
(績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)話、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)對(duì)話和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話三步走的對(duì)話過(guò)程,外加一個(gè)控制環(huán)節(jié), 記錄員工的績(jī)效,做績(jī)效文檔
確立績(jī)效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮:
1).員工本年度的主要職責(zé)是什么?
2).員工為什么要從事他做的那份工作?
3).員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力?
4).哪些工作職責(zé)是最重要的,哪些是次要的?
5).員工工作的好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響?
6).如果一切順利的話,員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)(例如,對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目?)。
7).經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功?
8).經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作?
9).員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)?
10)員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問(wèn)題如何進(jìn)行溝通,以便了解工作進(jìn)展的*情況和 防止出現(xiàn)問(wèn)題?)
四)績(jī)效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的,人力資源經(jīng)理代替不了這個(gè)工作。每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位,直線經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jī)效負(fù)責(zé)人,對(duì)部屬員工的績(jī)效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任,只有直線經(jīng)理有權(quán)對(duì)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。就是說(shuō),績(jī)效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。
1) 準(zhǔn)備階段:考評(píng)的參與者是誰(shuí),用什么方法考評(píng),如何衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效以及如何組織實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程;
2) 實(shí)施階段:收集績(jī)效考核的信息與資料,績(jī)效溝通與管理方法;
3) 考評(píng)階段:影響績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性的原因,公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和員工申訴功能,績(jī)效反饋等;
4) 總結(jié)階段:績(jī)效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序,方法;
5) 應(yīng)用與開(kāi)發(fā)階段:考評(píng)者能力開(kāi)發(fā),被考評(píng)者技能開(kāi)發(fā),考評(píng)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與組織績(jī)效的開(kāi)發(fā)。
2) A、專業(yè)的績(jī)效專家的指導(dǎo);
B、績(jī)效系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)嚴(yán)重不足;
C、各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理的理解非常有限;
D、教條主義太嚴(yán)重,幾乎是完全照搬
3) 改善措施
1、根據(jù)公司的實(shí)際情況,從績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效實(shí)施,績(jī)效評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)方面制訂系統(tǒng)完整的績(jī)效考核制度。
2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),加大對(duì)績(jī)效工資在整個(gè)工資中的比例,比例大小根據(jù)職位高低進(jìn)行設(shè)定。
3、職位 績(jī)效工資占個(gè)人總工資的比例 備注
基層人員 1%
中層人員 2%
高層人員 3%
4、組織各部門(mén)人員成立一個(gè)臨時(shí)的KPI設(shè)定小組。從公司,部門(mén),具體崗位三個(gè)層面進(jìn)行KPI設(shè)定。
5、部門(mén): 職位: 版本:
類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 指標(biāo)說(shuō)明與計(jì)算方法 考核頻率 考核標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)秀 優(yōu)良 中等 有待改進(jìn)
6、組織公司的高層等成立非常設(shè)機(jī)構(gòu)---績(jī)效管理委員會(huì),主要職責(zé):
1) 協(xié)助總經(jīng)理評(píng)估公司高層人員的工作業(yè)績(jī);
2) 最終審核績(jī)效管理制度的修改方案等;
3) 處理各部門(mén)之間在績(jī)效管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題;
4) 作為績(jī)效考核過(guò)程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機(jī)構(gòu);
5) 監(jiān)督績(jī)效管理系統(tǒng)的有效進(jìn)行等;
6) 有針對(duì)性的抽查各部門(mén)可能存在的績(jī)效評(píng)估問(wèn)題。
7、以公司文件的形式,通過(guò)行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績(jī)效管理中的職責(zé),具體如下:
1) 人力資源部的職責(zé):
A、負(fù)責(zé)制訂績(jī)效考核執(zhí)行方案;
B、對(duì)中高層人員進(jìn)行績(jī)效考核前的培訓(xùn), 考核中的執(zhí)行輔導(dǎo),考核期結(jié)束前的評(píng)估輔導(dǎo);
C、負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)考核結(jié)果的追蹤, 對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理,存檔并記錄, 收集考核意見(jiàn).
D、參與考核結(jié)果的運(yùn)用。
2) 直線部門(mén)經(jīng)理的職責(zé):
A、各部門(mén)的經(jīng)理級(jí)以上人員依據(jù)“季度績(jī)效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)主管級(jí)以上人員進(jìn)行績(jī)效設(shè)定,追蹤執(zhí)行,評(píng)估.
B、各部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上人員要利用績(jī)效考核體系, 依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績(jī)效考核面談表”對(duì)本部門(mén)主管級(jí)以上人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo), 提升其部門(mén)業(yè)績(jī).
C、在績(jī)效管理的過(guò)程中,對(duì)相應(yīng)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)與溝通;
D、參與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用;
E、將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋到人力資源部。
8、將績(jī)效設(shè)定與評(píng)估績(jī)效面談等以表格的形式固定下來(lái),統(tǒng)一格式,讓所有的參與績(jī)效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進(jìn)行,使復(fù)雜的績(jī)效考核變成簡(jiǎn)單的表格形式,易于操作與理解。具體相關(guān)表格舉例兩個(gè)表格格式如下:
表一:季度績(jī)效設(shè)定表
部門(mén) 計(jì)劃人 職位 時(shí)間
序號(hào) 考核指標(biāo) 權(quán)重 工作標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求 完成情況 評(píng)分 備注
9、表二:考核評(píng)估面談表
部門(mén) 姓名 崗位 面談日期
面談項(xiàng)目 面談結(jié)果記錄 備注
10、每季度直線經(jīng)理與下屬按績(jī)效管理系統(tǒng)溝通至少3次,并規(guī)定溝通重點(diǎn),分別是:
1) 季度初的績(jī)效設(shè)定面談:
針對(duì)下屬上一季度的實(shí)際工作表現(xiàn),結(jié)合本季度的KPI做一重點(diǎn)溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難,并予以解決與輔導(dǎo);
2) 季度中的績(jī)效追蹤指導(dǎo)面談:
針對(duì)下屬在具體執(zhí)行過(guò)程中的所碰到的問(wèn)題與取得的成就進(jìn)行面談,強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)與鼓勵(lì);
3) 季度結(jié)束時(shí)的總結(jié)評(píng)估面談:
針對(duì)一季度以來(lái),下屬的工作成績(jī)與工作行為進(jìn)行評(píng)估與回顧,重點(diǎn)是讓下屬明白他這一季度以來(lái)的表現(xiàn)最終是否達(dá)成KPI指標(biāo),優(yōu)秀的地方與需要改進(jìn)的地方在哪里。
人文營(yíng)銷策劃培訓(xùn)
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已開(kāi)課時(shí)間Have start time
- 王晨光
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