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集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？相信你也一定在*何解決集團發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！ 
【課程背景】
L  面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)*的危機是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
L  在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
L  中國企業(yè)和*企業(yè)*的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
L  中國企業(yè)的能人管理和親情管理，*的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
L  中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機，但卻沒有好剎車。
L  這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
【課程提綱】
單元一、集團管控模式的選擇及演化路徑
1.   中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點
2.   集團管控模式選擇的主要因素有哪些？
3.   三種基本的集團管控模式介紹
4.   集團化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？
5.   案例——中糧集團演化路徑（縱向）及特點
6.   案例——GE130年間經(jīng)歷的四個發(fā)展階段
7.   集團化過程中每一次轉(zhuǎn)型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？
8.   小組研討——本集團管控模式選擇及演化路徑？
單元二、集團總部定位及價值創(chuàng)造
1.   集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
2.   集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
3.   集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
4.   案例-集團總部定位及價值創(chuàng)造
5.   小組研討——本集團總部定位及價值創(chuàng)造模式？
單元三、集團總部機制和能力建設(shè)
1.   總部常見重要的機制有哪些？起到什么重要作用？
2.   總部資源如何才能做到有效配置資源
3.   總部如何做好資源整合工作？結(jié)合案例分析
4.   總部職能和機制如何有效延伸到下面？
5.   案例分析——某集團總部機制和能力建設(shè)
6.   小組研討——集團總部機制建設(shè)和能力建設(shè)如何適應(yīng)集團化發(fā)展的需要？
單元四、集團治理機制、戰(zhàn)略管控與組織管控機制
1.   集團股權(quán)管理與集團公司治理的關(guān)系
2.   咨詢案例——某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
3.   子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？
4.   集團常見戰(zhàn)略管控的問題是什么？
5.   集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系-案例
6.   集團總部對下屬機構(gòu)如何開展戰(zhàn)略質(zhì)詢工作？
7.   集團總部組織管控難點是什么？
單元五、風(fēng)險與審計機制、文化管控機制
1.   為什么要建立風(fēng)險管控機制？案例分析
2.   風(fēng)險管理體系的難度和重點是什么？如何構(gòu)建？
3.   集團公司審計/稽核的難點在哪里？
4.   如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)？
5.   中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？
6.   集團管控的最高境界是什么？
7.   小組研討——本集團文化管控機制如何改進？
單元六、討論/互動及自檢式總結(jié)