兩家企業(yè)都是從生存期進入到了快速發(fā)展期，組織從三五十人迅速的擴充到了一百多人。老板、管理者、員工似乎都同時感到迷茫和困惑，人員流失率也明顯上升，特別是早期的老員工。兩家企業(yè)所面臨的情境確實是非常相似的，也是企業(yè)從生存期到快速發(fā)展期，大概率會經(jīng)歷的陣痛。這就像人的身體在長肌肉的時候是必然會有一些肌肉的微撕裂的狀態(tài)。但如果撕裂程度過高，反而會不利于肌肉的生長。所以從兩個方面分享關(guān)于這個情境的看法。
第一，為什么在這個階段會出現(xiàn)這樣的陣痛？很多企業(yè)在生存期的普遍特征是，這些人數(shù)較少，老板能夠關(guān)注到每一個人團隊的溝通協(xié)作氛圍也不錯，沒有太多的條條框框，制度約束等等。每個人在環(huán)境當中相對舒適。但當業(yè)務(wù)進入到快速發(fā)展階段的時候，人員會越來越多，新人進入會帶來沖擊，管理層級開始增加，被老板關(guān)注的機會也越來越少。部門的分工帶來的協(xié)作溝通不暢，公司又開始建立各種各樣的規(guī)章制度，工作量和要求也越來越高。很多老員工會在這個時候感覺公司跟原來不一樣了，味道都變了，因為這種不適應(yīng)而離開的老人也會越來越多。
第二，如何緩解陣痛期帶來的過度撕裂和沖擊？雖然這種組織生長的陣痛是不可避免的，但也需要去做一些事情來緩解。可以從以下幾個方面入手來做一些事情。
第一個，老板的客觀認知。處于這個階段的老板，應(yīng)該對于組織陣痛有前瞻性的認知。對于員工可能出現(xiàn)的不適應(yīng)感和心理波動，也能客觀的接納，老板不必過于緊張，也不能視而不見。
第二個，需要老板不厭其煩的溝通。在客觀認知的基礎(chǔ)上，老板需要花一定的精力和管理層甚至員工去做溝通，把公司未來的發(fā)展，外部人才引進管理規(guī)范化的必要性等等。通過各種各樣的會議和日常的溝通，潛移默化的植入到員工的大腦里面。
第三個，新老員工的融合和組織的共建。這個階段最容易出現(xiàn)的問題就是老板喜新厭舊，大量引進外部優(yōu)秀人才，老板的關(guān)注點和認可，都放在了新人身上。那這樣老員工就會有失落和埋怨，也不利于新老人員的融合。所以老板在新老人員的融合方面，需要花精力去做一些設(shè)計。這樣不管是老員工還是新員工，都能夠共同參與到關(guān)于未來組織的建設(shè)當中，也減少老員工的迷茫和不安全感。
第四個，溫水煮青蛙，而不是一蹴而就。組織變革轉(zhuǎn)型需要文化轉(zhuǎn)型作為支撐，而所謂的文化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上取決于員工思維意識的轉(zhuǎn)型。所以可見轉(zhuǎn)型不可能是一蹴而就的，需要緩緩啟動，盡量降低沖擊力度，做到潤物細無聲。在不斷共同取得小成功的情況下面，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的正向的強化。
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