原有的核心業(yè)務(wù)增長都遇到了瓶頸，為了實現(xiàn)更快的增長和紛紛的探索，新業(yè)務(wù)的孵化，新業(yè)務(wù)的孵化可能有一些新的渠道，也可能是新的產(chǎn)品，新的應(yīng)用場景或者是解決問題。但是幾經(jīng)嘗試下來，新業(yè)務(wù)的成長似乎都收效甚微。新業(yè)務(wù)的孵化確實對于組織是一個全新的挑戰(zhàn)，成功的影響因素非常多，很難給出一個什么樣的關(guān)鍵的公式，或者是一些完整的要素。但如果有以下的幾種心態(tài)，可能新業(yè)務(wù)的孵化成功是比較困難。
第一種心態(tài)，就是期待和資源不匹配。就是當我們有可能成立了一些新業(yè)務(wù)的事業(yè)部之后，公司公開的場合會高調(diào)的去表達，對于第二曲線，對于新業(yè)務(wù)增長的期待。但實際上對于新業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、人員配置、資金的投入、資源的投入等等方面都是捉襟見肘，這是第一種情況，這樣的新業(yè)務(wù)孵化很難成功。
第二種心態(tài)，是多條路推進，不敢重倉。就是新業(yè)務(wù)事業(yè)部可能承擔了公司所有的創(chuàng)新探索的可能性，公司為了避免雞蛋放在一個籃子里面，把本來就不多的資源分散到了各個條線去做推進，核心的原因還是對于戰(zhàn)略洞察思考的不夠深入，不夠篤定。所以也就不敢把資源重倉到聚焦到1到2個賽道。
第三種心態(tài)，是名為授權(quán)，實為放養(yǎng)。有一些公司成立新業(yè)務(wù)事業(yè)部后會相對獨立運作，也給予了足夠的人才資源的投入以及運作的自主權(quán)，甚至會高薪聘請一個專門的團隊?？瓷先ナ菫榱朔趸聵I(yè)務(wù)應(yīng)該開展的授權(quán)動作，但是實際上新業(yè)務(wù)的培育是一個需要資源整合，不斷的迭代創(chuàng)新的過程，需要多方面的智慧的投入。名為授權(quán)，實為放養(yǎng)，新業(yè)務(wù)是很難突破重重困難去漲起來。
第四種心態(tài)，是急于收獲成果。新業(yè)務(wù)孵化最關(guān)鍵的起步是產(chǎn)品和模式的驗證，這可能需要很長的時間周期。如果公司不能有一定的戰(zhàn)略的耐心，給予索取成果產(chǎn)出，可能最后也會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的標準。
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