成本是通過*的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。排除了不該發(fā)生的浪費。標準成本體現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含義：
成本標準=單位產(chǎn)品標準成本=單位產(chǎn)品標準消耗量*標準單價
標準成本=實際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標準成本
標準成本按所根據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平，分為理想標準成本和正常標準成本。
理想標準成本是在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備能達到的*成本。是理論上的業(yè)績標準、生產(chǎn)要素的理想價格和可能實現(xiàn)的最高生產(chǎn)能力的利用水平。理想的業(yè)績標準是指生產(chǎn)過程中毫無技術(shù)浪費時的生產(chǎn)要素消耗量，最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時間等條件下可能實現(xiàn)的最優(yōu)業(yè)績。最高生產(chǎn)能力的利用水平是指理論上可能達到的設(shè)備利用程度，只扣除不可避免的機器修理、改換品種、調(diào)整設(shè)備的時間，而不考慮產(chǎn)品銷路不暢、生產(chǎn)技術(shù)故障造成的損失。這種標準是“工廠的極樂世界”，很難成為現(xiàn)實，即使出現(xiàn)也不可能持久。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示成本下降的潛力，不能作為考核的依據(jù)。
正常標準成本是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內(nèi)，使之切實可行。從數(shù)量上看，它大于理想標準成本，但又小于歷史平均水平，實施以后實際成本可能是逆差，是要經(jīng)過努力才能達到的一種標準，因而可以調(diào)動職工的積極性。
正常標準成本的特點：A?？陀^性和科學性；B?，F(xiàn)實性；C。激勵性D。穩(wěn)定性
標準成本按其適用期，分為現(xiàn)行標準成本和基本標準成本。成本決定因素變化時，需要按變化了的情況加以修訂現(xiàn)行標準成本?；緲藴食杀臼侵敢唤?jīng)制定，只要生產(chǎn)的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標準成本。重大變化是指產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)的變化，重要原材料和勞動力價格的變化，生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的變化等。由于市場供求和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度的變化，由于工作方法改變而引起的效率變化等，不屬于生產(chǎn)的基本條件變化，不需修訂。通過基本標準成本與各期實際成本對比，可反映成本變動的趨勢，但基本標準成本不宜用來直接評價工作效率和成本控制的有效性，因為其不按各期實際修訂。
標準成本的制定
直接材料的標準成本
直接材料的標準消耗量，是用統(tǒng)計方法、工業(yè)工程法或其他技術(shù)分析方法確定的，包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。
直接材料的價格標準，是預(yù)計下一年度實際需要支付的進料單位成本，包括發(fā)票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。
直接人工的標準成本
直接人工的用量標準是單位產(chǎn)品的標準工時。是各個工序的匯總。是現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時間，包括必要的間隙和停工，如工間休息、調(diào)整設(shè)備時間、不可避免的廢品耗用工時等。 直接人工的價格標準是指標準工資率。如果是計件工資制，是預(yù)定的每件產(chǎn)品支付的工資除以標準工時。 如果是月工資制，需要根據(jù)月工資總額和可用工時總量來確定。
制造費用的標準成本 A。 變動制造費用的標準成本
變動制造費用的數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時標準，它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。有些企業(yè)采用機器工時或其他用量標準。作為數(shù)量標準的計量單位，應(yīng)盡可能與變動制造費用保持較好的線性關(guān)系。
變動制造費用的價格標準是每一工時變動制造費用的標準分配率 =變動制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時 變動制造費用的標準標準成本 =單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時變動制造費用的標準分配率 B。 固定制造費用的標準成本 如果企業(yè)采用變動成本計算，固定制造費用不計入產(chǎn)品成本，不需制定固定制造費用的標準成本。如果企業(yè)采用完全成本計算，則要確定。 固定制造費用的用量標準與變動制造費用的用量標準相同，包括直接人工工時、機器工時、其他用量標準等，并且兩者要保持一致，以便進行差異分析。它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。 固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率 =固定制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時 固定制造費用的標準標準成本 =單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時固定制造費用的標準分配率 將上述料工費的標準成本按產(chǎn)品加以匯總，就可確定有關(guān)產(chǎn)品完整的標準成本。通常編制標準成本卡，反映具體構(gòu)成。在生產(chǎn)之前送達有關(guān)人員，作為領(lǐng)料、派工和支出其他費用的依據(jù)。 彈性預(yù)算 是企業(yè)在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。主要用于各種間接費用預(yù)算，有些企業(yè)也用于利潤預(yù)算。 特點 是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍 是按成本的不同性態(tài)分類列示的，便于在計劃終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”（應(yīng)當達到的成本水平），使預(yù)算的執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上?！?彈性成本預(yù)算的編制 基本步驟：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式來表達。 業(yè)務(wù)量的計量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間，就應(yīng)選用人工工時；制造單一產(chǎn)品的部門，可選用實物數(shù)量；制造多產(chǎn)品的部門，可選用人工工時或機器工時等。 業(yè)務(wù)量范圍，可在正常生產(chǎn)能力的70%-110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和*業(yè)務(wù)量為其上下限。 彈性預(yù)算的質(zhì)量高低，很大程度上取決于成本性態(tài)的分析水平。 多水平法（列表法） 優(yōu)點：可對號入座，簡便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態(tài)計算填列，不必用數(shù)學方法修正為近似的直線成本。但運用多水平法彈性預(yù)算評價和考核實際成本時，往往需要用插補法來計算，較麻煩。 公式法 y=a+bx 優(yōu)點：便于計算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學方法修正為近似的直線成本，以便用y=a+bx表示。必要時還要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)采用的不同固定成本金額的單位變動成本金額。 運用 控制支出 評價和考核成本控制業(yè)績 目標成本 概念：是根據(jù)可實現(xiàn)的銷售收入扣除目標利潤計算出來的成本。是目標管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。 目標管理的要求： 初步在最高層設(shè)置目標 明確組織的任務(wù) 下屬人員的目標設(shè)置 擬訂目標的反復(fù)循環(huán)過程 目標成本的確定 初步測算 可行性分析問題1：
下屬中有個女孩，目前在關(guān)鍵崗位，工作很辛苦，但喜歡鬧情緒。心情好的時候很可愛，心情差的時候很可憎。我經(jīng)常中午買圣代給她降溫，還請必勝客；但有時還不甩我，難道我必須要跟她到教堂做禮拜，用信仰才能搞定她嗎？
問題2：
公司每年都會招收新員工入職，我也明白與新人溝通開始時不能太過苛刻，但工作中有些新人實在是感覺孺子不可教，做事情糊里糊涂；但日常生活的交流中，又感覺這些新人也不是那么沒有條理，是自己的溝通方式有問題還是新人沒有真正把心放在工作上？
問題3：
新入職的同事，工作已三個月，對自己的工作流程已經(jīng)熟知，但做完第一步不會緊盯著做第二步、第三步，不知道急客戶所急，只顧玩自己的，咋辦？
問題4：
部門里年輕員工不愿意加班，抗壓性很弱，有點困難就想放棄，怎么辦？
問題5：
公司業(yè)務(wù)量劇增，88年甚至90年以后的同事占到總?cè)藬?shù)的大半，他們對公司不愿意承擔過多的工作，卻攀比別家的福利、待遇，如何是好？
問題6：
部門里大多年輕人，入職一年左右，本職工作完成尚好，但工作之余不能自覺學習新業(yè)務(wù)，不能主動幫助其他同事完成相關(guān)工作，主動性較差，如何才能培養(yǎng)他們積極向上的心態(tài)？
問題7：
85后員工抱怨：“我媽都不管我這么多，煩死了”，“做好事情就得了，總叨叨價值觀，有用嗎？”，我怎么面對？
薛老師意見：
不管你愿意不愿意，80后、90后必須成為我們企業(yè)的生力軍。他們有著跟我們與生俱來的不一樣的地方。如何管理他們，是目前企業(yè)界的公共難題。我談幾點粗淺的看法。
首先，對自己，他們認為自己是絕無僅有的，世界因他（她）而存在，自戀傾向嚴重。
這一代人往往是獨生子女，從小開始，爸爸媽媽、爺爺奶奶、姥姥姥爺?shù)纫淮笕喝司蛧?ldquo;小皇帝”轉(zhuǎn)，在不絕于耳的贊揚聲中，“小皇帝”慢慢長大，然后接觸了西方的“自由”“民主”“個人價值”等思想，他們的DNA里被深深刻上“我獨一無二”、“我與眾不同”的烙印。
所以不管他做了什么或者沒做什么，你都必須對他認可、欣賞。即使親生父母，也要耐著性子跟他們溝通，何況咱們這些非親非故的人呢。如果你希望他改正某個行為，用“三明治”的方式進行比較合適，先表揚，再指出問題，再表揚。
過去的“嚴加管教”、“嚴是愛，松是害，不聞不問要變壞”，這些觀點顯然OUT了。發(fā)現(xiàn)年輕員工的閃光點，表揚他的優(yōu)點，毫不吝嗇你的贊賞，無所顧忌地承認他（她）的與眾不同，他只有當他（她）自戀的感覺得到滿足，對你才有好感，然后談工作才有基礎(chǔ)，否則無從談起。
尊嚴（也有人理解為面子），對他們來說至高無上。野蠻管理、家長式管教，顯然失去土壤。這也逼迫我們更多地思考以人為本、人性化管理。
像A給了下屬買圣代、請必勝客，當然是好事情，一方面在方式上考慮是否可以更有針對性，思考怎樣的方式更有效；另外一方面，在認可、欣賞他（她）這個人的同時，指出他（她）的某個行為有待改善，讓對方知道你對他（她）的期望。
第二，對工作，他們認為這僅僅是生活中的一朵浪花，不能因為一朵浪花而放棄大海。
曾經(jīng)有老板說過這樣的事。某日一80后員工，在毫無征兆的情況下找老板：“我要辭職”，“為何？公司哪里讓你不滿意？還是有更好的工作，更高的薪水？”“什么也沒有，不為別的，只想給自己放假兩個月”。老板無語。
“不知道急客戶所急，只顧玩自己的”、“不愿意加班”、“不愿意承擔過多的工作”、“工作之余不能自覺學習新業(yè)務(wù)，不能主動幫助其他同事完成相關(guān)工作，主動性較差”，等等，所有種種行為，跟沒有任何理由地掛冠而去相比，就微不足道了。
過去在我們身上發(fā)生的一些概念，如“事業(yè)心強”“干一行，愛一行”“先立業(yè)，后成家”“一心撲在工作上”“像老黃牛一樣兢兢業(yè)業(yè)”，在80后、90后身上，都已經(jīng)發(fā)生顛覆。
工作，在他們看來僅僅是謀生的一種手段，絕不是生活的全部內(nèi)容。
有這么十幾個年輕人，因為機緣巧合碰到一起，共同的興趣是打游戲《魔獸世界》。白天他們分別在自己的單位上班，晚上雷打不動地在網(wǎng)絡(luò)上共同戰(zhàn)斗。白天他們可能無精打采，晚上7點后一定容光煥發(fā)。白天可以請假曠工，晚上一定風雨無阻。
當我們這些管理者全方位地了解他們的生活內(nèi)容后，反思跟他們談“責任心”“事業(yè)心”，是否有點對牛彈琴、雞同鴨講的感覺？
他們錯了嗎？他們跨了嗎？也不一定。
君不見，IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里廢寢忘食、加班加點的是年輕人；君不見，創(chuàng)新型企業(yè)、技術(shù)型企業(yè)里熱血沸騰、物我兩忘的是年輕人；君不見，挑戰(zhàn)型、傳統(tǒng)行業(yè)終結(jié)者的公司里也是忙忙碌碌、士氣高昂的年輕人；
為什么有的傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)工藝面臨失傳的窘境，因為太枯燥、沒樂趣、沒挑戰(zhàn)，年輕人不愿意干。
新鮮、有樂趣、有挑戰(zhàn)、有成就感，這是80后、90后選擇工作、選擇生活的重要動力。如果把我們安排給年輕人的工作，像《魔獸世界》一樣有趣味、有挑戰(zhàn)，那豈不是兩全其美。
不新鮮、沒趣味、無挑戰(zhàn)，猶如登山者看不山頂，很容易放棄。所以不難理解，企業(yè)的離職率為什么居高不下，滿懷期望招聘來的年輕人板凳還沒坐熱，就抬腿走人，把企業(yè)當做臨時?？空?，車還沒停穩(wěn)，就迫不及待地駛向下一站。
把游戲的元素摻入工作，讓工作“游戲化”，讓80后、90后感覺有樂趣、有挑戰(zhàn)，才有可能留住他們，才有可能讓他們愿意工作、主動工作。這是我們管理者的責任。
第三，對他人，他們藐視權(quán)威，憎恨說教，討厭任何條條框框的東西。
年輕人的溝通方式，要么不講，要么講得很直接：“老大，什么時候給我加工資？你看物價漲得比劉翔跑得還快，你不漲我沒法活了”，“老大，我一個姐妹失戀了，心情不好，我昨天陪她一天，所以沒來”，“老大，我要學開車，拿駕照，下星期請假三天。”
管理者面臨一個很嚴峻的問題，如何跟他們講規(guī)則。
說教是沒有用的，講大道理是浪費口舌。他（她）只關(guān)心這件事跟他何干，所以一切的溝通，都要從他（她）的利益出發(fā)。
比如過馬路的時候，紅燈停、綠燈行，是因為你有被撞倒的危險；比如到醫(yī)院須抽血，因為這樣能徹底檢查你的健康狀況；比如上飛機要安檢，是防止壞人搞破壞，導致你行程延誤、生命財產(chǎn)受到威脅。
當你需要他（她）完成某個任務(wù)、或者不允許進行某個動作的時候，都要給他（她）一個理由。而且這個理由必須跟他（她）自己的利益有關(guān)。加班、主動、急客戶所急，這是你的期望，期望跟他（她）無關(guān)；但當他（她）明白這些事情符合自己利益的時候，也許就會自動自發(fā)。
攻心為上，以柔克剛，要引導，不要領(lǐng)導；減少管理，加強溝通、合作。
你和所有的下屬，何嘗不是合作者的關(guān)系呢？
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