授權(quán)，好像一般老板都明白一點(diǎn)，也就是當(dāng)好“甩手掌柜”，但里面的學(xué)問大了去了，有效授權(quán)，才是老板真正需要懂得的真知。企業(yè)如何進(jìn)行有效授權(quán)管理，是大多數(shù)企業(yè)管理的一個深度型命題。只要是稍具規(guī)模的企業(yè)，老板都不可避免地面對這個問題。
一個老朋友，有老板天賦的王沖，王老板在授權(quán)管理的問題上極少出現(xiàn)過差錯，除了人品的選擇之外，更重要的是老王一直很重視執(zhí)行過程的管控監(jiān)督，但老王對授權(quán)管理還是存在認(rèn)識上的模糊，直到幾年后研習(xí)日本經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，特別是流行管理國際大事稻盛和夫飛管理書籍，綜合以往的經(jīng)驗，才逐漸理清企業(yè)授權(quán)的整體思路，實踐至今，未見錯漏。
有效授權(quán)基礎(chǔ)：企業(yè)員工超過125，就需要實施有效授權(quán)管理。
企業(yè)失敗最常見的原因是兩個：用錯人和資金鏈斷裂。用錯人的背后即意味著授權(quán)管理失當(dāng)?shù)膯栴}。
企業(yè)不能將授權(quán)看作一種潮流，必須具備實實在在的具備授權(quán)需求。什么企業(yè)需要考慮授權(quán)呢？以老王經(jīng)驗：衡量授權(quán)的*標(biāo)準(zhǔn)是人數(shù)的劃分。企業(yè)人員的多少意味著管理工作量的增大。
日本戰(zhàn)略經(jīng)營體系的精細(xì)化管理程度較高，對授權(quán)管理的基礎(chǔ)有嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)。日本企業(yè)經(jīng)過反復(fù)衡量，認(rèn)為一個管理者負(fù)責(zé)管理五個人最為合適，而管理層級最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)為五層，即125人的團(tuán)隊為最優(yōu)化配置。企業(yè)成員超過125人，就必須實施授權(quán)管理！
中國普遍的管理標(biāo)準(zhǔn)界定為6-8人，普遍也贊同五層結(jié)構(gòu)，以此類推出180-320人，超越這個團(tuán)隊人數(shù)，即要求企業(yè)實施授權(quán)管理。
按老王的實踐，一般情況下，企業(yè)團(tuán)隊達(dá)到七十人這個界限，就應(yīng)該進(jìn)行小規(guī)模的部門授權(quán)，如果達(dá)到125人的規(guī)模而不實施授權(quán)管理，老板多半已經(jīng)處于救火員狀態(tài)，疲于奔命。以老王感悟，七十人的團(tuán)隊與一百人的團(tuán)隊在管理角度而言，具備精微的差異。七十人以下的團(tuán)隊還勉強(qiáng)可以靠人情義氣維系，一旦突破七十人，甚至達(dá)到一百二十人以上的團(tuán)隊規(guī)模，就必須運(yùn)用專業(yè)的管理策略進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營。以此推斷，結(jié)合老王的經(jīng)驗，老王認(rèn)為日本體系的125人界線更為專業(yè)。
當(dāng)然，上述分析是在排除勞動密集型的生產(chǎn)制造類企業(yè)而構(gòu)建的，非一概而論。勞動密集型企業(yè)大部分的企業(yè)成員處于生產(chǎn)制造工人的基層，對管理者的管理要求相對偏低。
有效授權(quán)：主要是清晰職能+適時督導(dǎo)+績效考核三大制度構(gòu)成，
很多企業(yè)老板由于長期扮演救火員角色，或自知某些專業(yè)能力的欠缺，導(dǎo)致身心疲憊，從而不得不進(jìn)行授權(quán)管理。但無論是老王從旁見證，還是與朋友交流得知，授權(quán)不當(dāng)導(dǎo)致的管理混亂是一種非常常見的現(xiàn)象。造成這種問題的主要原因有二：第一是缺乏有效的授權(quán)制度；第二是使用錯誤的授權(quán)對象。
人世間，權(quán)名色利是人性的四大渴求，惹萬千蒼生競相折腰。由于權(quán)力的特殊性，導(dǎo)致權(quán)力場的種種黑暗與敗。過度的權(quán)力優(yōu)越感，往往容易扭曲人的純良本性，因此，授權(quán)制度的誕生就是為了*程度對權(quán)力進(jìn)行規(guī)管監(jiān)督的。
老王曾仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，絕大部分授權(quán)不當(dāng)?shù)氖录澈螅计毡榇嬖谌狈I(yè)授權(quán)制度規(guī)范的問題。一架沒有制動系統(tǒng)的高速火車是令人擔(dān)憂的。
構(gòu)建專業(yè)的授權(quán)制度是企業(yè)授權(quán)實操的第一步，它主要由清晰職能、適時督導(dǎo)、績效考核三大制度構(gòu)成。
㈠、職能制度：這個制度詳細(xì)規(guī)范了受權(quán)者的職責(zé)與職能范疇。如果是受權(quán)者從事的是銷售、管理或者研發(fā)工作，則需要進(jìn)一步將職能進(jìn)行數(shù)字量化，并以制度形式確立，不同的級別進(jìn)行不同權(quán)限的額度劃分。如不同級別的財務(wù)簽字上限分別是多少，是否具備人事權(quán)，人事權(quán)最高權(quán)限為哪個級別等等。
㈡、督導(dǎo)制度：這個制度對受權(quán)者各階段的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行量化規(guī)定。企業(yè)之所以考慮授權(quán)管理，就是因為高層精力與時間有限，難以處理更大量的工作，或者自知缺乏某些專業(yè)能力，如技術(shù)研發(fā)等，因而產(chǎn)生授權(quán)，所以在實踐當(dāng)中，監(jiān)控督導(dǎo)過程相對較難，而監(jiān)控每個階段的量化分解目標(biāo)則容易操作很多，也符合實踐需求。老王之所以在往昔的授權(quán)工作中沒有出現(xiàn)過大的過錯，主要是依靠此點(diǎn)做得較好。
㈢、績效制度：這個制度將主要從正面角度驅(qū)動受權(quán)者執(zhí)行任務(wù)。該制度必須以正面獎勵作為主導(dǎo)，占據(jù)權(quán)重地位，在大多數(shù)情況下，應(yīng)該完全拋棄處罰措施，特別是面對高管人員的授權(quán)管理，處罰制度將大大傷害員工的心理，起到反效果作用。在多數(shù)放權(quán)實操過程中，激勵制度都是可免去的，因為它一般都直接應(yīng)用原有的企業(yè)薪酬激勵制度，只有在極少數(shù)情況下，需要特別制定新的激勵制度。如巨人網(wǎng)絡(luò)初期研發(fā)征途游戲的時候，面對當(dāng)時的從盛大拉來的研發(fā)團(tuán)隊就給出業(yè)內(nèi)特殊的激勵政策。三大制度既彼此互補(bǔ)也相互牽引，循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)構(gòu)建一個出色的授權(quán)體系，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，保障授權(quán)者的最終利益。
對誰授權(quán)：受權(quán)者的能力必須可以承擔(dān)權(quán)力賦予的任務(wù)。
單純建立了嚴(yán)密的有效授權(quán)制度是不夠的，必須確保有合適的受權(quán)者，受權(quán)者在接受權(quán)力使命之后將負(fù)責(zé)具體任務(wù)的實踐操作。衡量受權(quán)者合適與否，依然是人力資源體系老生常談的話語：德才兼?zhèn)洹?/span>
老王需要明白，即使再周密的授權(quán)制度都是在盡*的能力規(guī)范保障授權(quán)行為的正常運(yùn)行，并非百分百的完美制度，這個世界也不可能存在*完美的制度，因為再完美的制度也不可能制約人性的欲望。因此，逆向?qū)е率軝?quán)者的道德要求。
道德是一項難以完全界定和量化的感性事物。任何的調(diào)查和考核，都只可以作為一種參考性的依據(jù)，對此，管理者應(yīng)該深思。職業(yè)道德的問題，更多還是結(jié)合授權(quán)者多年的實踐經(jīng)驗，以伯樂相馬的眼光去識別人才。將職業(yè)道德結(jié)合授權(quán)制度，是最可保證授權(quán)行為正面化的有力保障。據(jù)老王實踐，只要將兩者融合，基本上不會出現(xiàn)太大問題。但實踐的側(cè)重點(diǎn)，依然是建立在制度上，道德人情，實在不是一個很好界定的東西。
制度的欠缺與能力的錯位，是企業(yè)授權(quán)失敗的兩大主因。還有一個可能性，就是老板對待授權(quán)問題的心態(tài)搖擺，在欲放不放之間，破壞了正常的授權(quán)行為。
更重要的一點(diǎn)，就是受權(quán)者的能力必須是可以承擔(dān)權(quán)力賦予的任務(wù)，此點(diǎn)極為關(guān)鍵！能力與權(quán)力不匹配，所有的授權(quán)都是徒勞無功的。這種能力的實踐在監(jiān)控制度的階段性目標(biāo)分解中將浮出水面，是比較容易界定的。據(jù)老王觀察，很多企業(yè)在實施授權(quán)的時候，經(jīng)常出現(xiàn)對象能力不匹配的現(xiàn)象。
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