領(lǐng)導(dǎo)永遠是共識的*推動者。“你對我也對”的討論有一個前提，那就是討論所形成的意見必須算數(shù)，絕許多企業(yè)并購或轉(zhuǎn)型失敗，文化整合不力是主因。盡管交易雙方可能有著良好的合作愿景，彼此的價值觀也很相似，但是這并不意味著雙方就必定能形成相同的行為方式，因為組織中還有許多沒有明文表述的潛規(guī)則，它們是員工實際行為的真正指南，行為潛規(guī)則的差異如果不能消弭，整合就注定會失敗。
讓潛規(guī)則浮出水面作者認(rèn)為，文化整合的第一步就是要明確企業(yè)的種種潛在或隱性規(guī)則，讓企業(yè)文化顯形。提出適當(dāng)?shù)膯栴}可以幫助企業(yè)找到潛規(guī)則，尤其是不同文化背后相互沖突的潛規(guī)則，作者描述了自己在文化整合咨詢經(jīng)歷中遇到的一個真實案例：大型娛樂集團赫蘭尼（為了給客戶保密，人名和公司名均為化名）與原來的業(yè)務(wù)伙伴M&CE組建了一家合資公司，專門為亞洲市場服務(wù)。華爾街普遍看好這樁生意，董事會也對這家合資公司寄予了厚望。然而，合作并不順利。兩家公司在文化整合上遇到了問題。經(jīng)過半年的磨合，雙方的合作仍未進入正軌。為此，董事會特聘請有多年文化整合經(jīng)驗的史蒂文出任公司副總裁，領(lǐng)導(dǎo)這項新業(yè)務(wù)。
找到潛規(guī)則是文化融合的開端，表示人們愿意將問題攤在桌面上討論。
本文案例中的史蒂文上任后不久，就開始梳理企業(yè)的潛規(guī)則，并找出赫蘭尼與M&CE相互沖突的潛規(guī)則。
形成新共識為了消除分歧、形成共識，作者開發(fā)出了一套“你對我也對”的方法：我首先承認(rèn)你的觀點有你的道理，我愿意傾聽你的意見，同時你也要讓我一分，聽聽我的意見。雙方討論的目標(biāo)應(yīng)是如何最快最好地服務(wù)客戶，而不是你聰明還是我聰明。當(dāng)然，并非每個人都這樣善解人意，關(guān)鍵時刻就要考驗領(lǐng)導(dǎo)力了。
不能事后某個人出來把大家的意見都推翻。所以在這個討論的過程中一定要有掌握決策權(quán)的人參加。在很多時候，也可借助外部建導(dǎo)師推動雙方達成共識。
通過采用“你對我也對”的方法，赫蘭尼和M&CE的管理層就標(biāo)準(zhǔn)化還是靈活應(yīng)對的問題最終達成了共識，雙方的管理層都認(rèn)同：標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和方法有助于提高客戶服務(wù)效率，保證服務(wù)質(zhì)量和一致性，與此同時管理層也鼓勵一線員工采取創(chuàng)新的方法應(yīng)對客戶特定的問題。根據(jù)討論，史蒂文最后改變了公司的潛規(guī)則，并制定了12條新的顯規(guī)則。
用結(jié)果描述法傳播規(guī)則新的顯規(guī)則為員工的日常工作指明了方向，但如果沒有詳細(xì)的指引，難免被束之高閣。例如，"積極履行個人責(zé)任"在某些情況下可能意味著親自把問題搞定，而不需要勞煩其他人；但是在另外一些情況下，可能就意味著需要你牽頭組織一個團隊來解決問題。顯然，如果能夠采用講故事的方法，根據(jù)一個具體的業(yè)務(wù)場景來講述典型的問題和解決方法，就能夠幫助組織成員更深刻地理解規(guī)則，并付諸行動。作者把這種方法稱為"結(jié)果描述"法。本文案例中的史蒂文就指示公司根據(jù)新的行事規(guī)則，撰寫了相應(yīng)的結(jié)果描述。有了結(jié)果描述作為指南，公司制定的新規(guī)則迅速得以傳播推廣，貫徹到了員工的日常工作中。
一年后，在向董事會匯報新業(yè)務(wù)拓展和文化整合的成果時，史蒂文指出，新公司的業(yè)務(wù)達到了預(yù)期的目標(biāo)，更重要的是，"我們就如何服務(wù)客戶訂立了雙方一致認(rèn)可的行為準(zhǔn)則，這為公司在新興市場謀求長期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)"。
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