過去的2015年，從形形色色的企業(yè)老板，到大大小小的各級(jí)經(jīng)銷商，無不感受到了經(jīng)濟(jì)下行的壓力。曾經(jīng)盛極一時(shí)的電商疲態(tài)初現(xiàn)；一大批頂著O2O概念的創(chuàng)業(yè)企業(yè)前赴后繼、死傷慘重；中小企業(yè)的私募盛行、涉及網(wǎng)絡(luò)融投資的寶寶們跑路風(fēng)潮驟起，甚至包括游走在灰色地帶的三級(jí)分銷模式的是是非非，一時(shí)也雌雄難辨。2015，注定是互聯(lián)網(wǎng)無法平靜的一年。
當(dāng)然，讓實(shí)體企業(yè)覺得難受的，絕不僅僅是一大波小魚小蝦在江面上折騰。淘品牌衰落是市場(chǎng)化的必然結(jié)果；諸如呆鵝早餐、快書包的曇花一現(xiàn)，得從基因上找原因；而e租寶、融信寶的跑路，自然會(huì)有法律來“關(guān)照”他們。讓實(shí)體企業(yè)焦慮的，是線上相較于線下，*的一個(gè)趨勢(shì)就是巨頭的數(shù)量越來越少，而物以稀為貴的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，則必將讓線下企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的成本越來越高?；ヂ?lián)網(wǎng)打破了過去所有行業(yè)的條塊化結(jié)構(gòu)，將接觸消費(fèi)者的端口簡化到幾個(gè)甚至1個(gè)，最后形成的局面就是：過去我們還能知道做電腦的有聯(lián)想，神州；做空調(diào)的有格力、美的、海信；做冰箱的有海爾、新飛；做日化的有寶潔、聯(lián)合利華；做飲料的有娃哈哈、樂百氏；高端白酒還有茅臺(tái)、五糧液、五糧春。今天，我們耳熟能詳?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)巨頭，就只有做搜索的百度、做電商的阿里、以及做社交的騰訊，互聯(lián)網(wǎng)“有一無二”的鐵律，不僅讓他們?cè)诟髯詫I(yè)一家獨(dú)大，更使他們?cè)谕顿Y、兼并領(lǐng)域里，構(gòu)建各自互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈時(shí)顯得游刃有余，大者恒大的馬太效應(yīng)，呼之欲出，且越演越烈。
先看看2015年巨頭們的手筆吧！2月14日，滴滴和快的在一個(gè)如此有詩意的日子宣布合并；4月17日，趕集網(wǎng)和58同城牽手同居；10月8日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)宣布抱團(tuán)；10月26日，攜程和去哪兒又開始同榻而眠。本年度*的四起垂直電商的合并，消費(fèi)者都能隱隱約約看到BAT的身影，58同城、大眾點(diǎn)評(píng)、快的背后有騰訊，美團(tuán)、滴滴背后站著阿里，趕集、去哪兒則閃現(xiàn)著百度的身影。原本以為，在綜合網(wǎng)絡(luò)入口已經(jīng)搶得先機(jī)的BAT，至少會(huì)在垂直電商領(lǐng)域，為后來者甚至實(shí)體企業(yè)留下一個(gè)市場(chǎng)空隙。現(xiàn)在看來，躍躍欲試的創(chuàng)業(yè)者們、甚至包括實(shí)體企業(yè)中的大佬們，想法都有些過于樂觀了。
更為可怕的是，BAT在產(chǎn)業(yè)鏈布局上，已經(jīng)開始出現(xiàn)從新經(jīng)濟(jì)形態(tài)向傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)滲透的跡象。比如BAT之前的投資領(lǐng)域主要集中在社交、出行、游戲、電商等領(lǐng)域，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的垂直介入較少涉獵，而進(jìn)入2015年，我們頻頻看到BAT投資出手，均在慣性路徑的領(lǐng)域之外。1月，騰訊50億元人民幣收購了盛大文學(xué)，2月，阿里戰(zhàn)略投資了5.9億美元給專注于手機(jī)業(yè)務(wù)的魅族，6月，百度4.5億港元入股了以線下電影院業(yè)務(wù)為主的星美控股。如此快速的跑馬圈地、攻城拔寨，并頻頻在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出手，BAT們，你們是要一統(tǒng)江湖，實(shí)現(xiàn)同一個(gè)世界、同一個(gè)家的節(jié)奏么？
實(shí)體企業(yè)如今面臨尷尬是，BAT的每一步擴(kuò)張，既是在壓縮其線上競(jìng)爭對(duì)手的生存空間，也是在擠壓傳統(tǒng)實(shí)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的活動(dòng)范圍。雖然自2003年淘寶誕生之日起，企業(yè)界和營銷界就為升級(jí)與轉(zhuǎn)型的問題，吵得沸反盈天，但是直到今時(shí)今日，實(shí)體企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，依然跳不出“+互聯(lián)網(wǎng)”的窠臼：要么自建商城，把線下賣貨搬到線上，卻一天難見幾個(gè)流量；要么去天貓、京東設(shè)個(gè)旗艦店，仰人鼻息，看人臉色。實(shí)體企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)，在BAT肆意擴(kuò)張的版圖之下，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的衰退期，在互聯(lián)網(wǎng)模式和概念受到追捧的窗口時(shí)間越來越短的現(xiàn)實(shí)面前，互聯(lián)網(wǎng)，究竟還有沒有利基市場(chǎng)？傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還能不能有所作為？
無論線上線下，說企業(yè)家是打不死的小強(qiáng)，這句看似夸張的話卻十分貼切且形象。聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，除了賣了些硬件搶占了先機(jī)，在網(wǎng)絡(luò)門戶入口上面卻一直沒有什么作為。從2011年開始，聯(lián)想入股湖南武陵酒業(yè)有限公司，當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)人還抱著看笑話的心態(tài)，調(diào)侃聯(lián)想是不是酒喝高了？短短3、4年的光景，正是這樣一個(gè)看似的酒業(yè)外行，其在酒業(yè)市場(chǎng)一系列輾轉(zhuǎn)騰挪，卻成為酒業(yè)市場(chǎng)最令人矚目的攪局者，也值得成為其他實(shí)體企業(yè)跨界投資的參考樣本。從目前來看，聯(lián)想已經(jīng)完成了生產(chǎn)端口的武陵酒業(yè)、乾隆醉酒業(yè)、孔府家酒以及文王酒業(yè)的收購手筆，在支付環(huán)節(jié)上又能提供預(yù)付卡、移動(dòng)支付等手段，消費(fèi)金融環(huán)節(jié)既有2005年埋下伏筆的拉卡拉，又有2014年投資的翼龍貸，投資酒便利這種銷售端口型企業(yè)，打通整個(gè)產(chǎn)購銷鏈條，也只是時(shí)間問題。雖然目前還沒能看到1+1＞2的化學(xué)效應(yīng)，但聯(lián)想控股之下的一條垂直產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)清晰可見。傳統(tǒng)企業(yè)、跨界、垂直產(chǎn)業(yè)鏈，這些一個(gè)個(gè)生動(dòng)的名詞，無疑都能*限度地調(diào)動(dòng)消費(fèi)者充滿想象力的神經(jīng)。聯(lián)想，能在BAT擴(kuò)張版圖之下，成長為帶領(lǐng)實(shí)體企業(yè)找到并抓住利基市場(chǎng)，抗擊巨頭壟斷的帶頭大哥嗎？
所以，要回答這個(gè)問題，更深入一點(diǎn)的層面，其實(shí)就是要回答，互聯(lián)網(wǎng)究竟還有沒有利基市場(chǎng)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還能不能有所作為的問題。以聯(lián)想為參照并延伸，以下的三條出路皆是可選之項(xiàng)。
出路之一：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的垂直合并。
互聯(lián)網(wǎng)*的優(yōu)勢(shì)就是打破了行業(yè)的條塊化分割，導(dǎo)致企業(yè)的跨界成本大幅降低，BAT不可能親自涉足每一個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，最快的方式就是通過投資和收購，將領(lǐng)頭企業(yè)收入囊中，再打通這些企業(yè)的“任督二脈”，加上所謂的互聯(lián)網(wǎng)基因。而BAT會(huì)不會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，只取決于是否有利可圖。當(dāng)行業(yè)的集中度過低，進(jìn)入成本和門檻不高，BAT攜資本和互聯(lián)網(wǎng)余威，可以輕松的“清理”一個(gè)行業(yè)。而如果行業(yè)集中度偏高，領(lǐng)頭企業(yè)一馬平川，BAT進(jìn)入這樣的行業(yè)，只有三個(gè)選擇：其一是要么將老二、老三、老四等聚攏起來與領(lǐng)頭企業(yè)對(duì)抗；其二是要么花高價(jià)收購領(lǐng)頭企業(yè)，由資本說話；其三則是選擇放棄。所以，對(duì)于條塊化的行業(yè)來說，有遠(yuǎn)見的企業(yè)或者領(lǐng)軍企業(yè)通過交叉控股、兼并收購等行為，將行業(yè)的老二、老三、老四等諸多中小企業(yè)整合在一起，達(dá)到盡可能多的市場(chǎng)份額，是用專業(yè)垂直抵抗平臺(tái)合眾之道。2016年年初，聯(lián)想入股銷售型企業(yè)“酒便利”可以看作一例。
出路之二：整合線下售點(diǎn)。
早年互聯(lián)網(wǎng)一上來，就大呼要去渠道、扁平化，顯然嚇破了很多渠道商的膽。但今天來看，拋開渠道來談服務(wù)，似乎總覺得缺了點(diǎn)什么，O2O是一例，本地生活類創(chuàng)業(yè)則更為明顯。我曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)搶了線下經(jīng)濟(jì)的用戶（消費(fèi)者），但是把客戶（經(jīng)銷商）留了下來，在渠道設(shè)計(jì)上，干掉所有經(jīng)銷商的說法不是無知就是狂妄，因?yàn)檎嬲枰獎(jiǎng)h減的是那些坐家等客的二批商，是那些過于冗長的渠道層級(jí)，對(duì)于那些區(qū)域平臺(tái)級(jí)的經(jīng)銷商，尤其是接近千家萬戶的售點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)要素打通信息流、資金流、產(chǎn)品流、服務(wù)流，搶先一步整合“近消費(fèi)者資源”，花大力氣在VI，尤其是MI、BI上形成競(jìng)爭區(qū)隔，也是拓展利基市場(chǎng)之法。2015年，酒水行業(yè)的安徽百川商貿(mào)大肆進(jìn)行區(qū)域經(jīng)銷商整合，還只是售點(diǎn)整合的第一步，整合能否成功，核心關(guān)鍵仍然取決于：百川吞象之后，網(wǎng)點(diǎn)的取舍和優(yōu)質(zhì)售點(diǎn)的消化。
出路之三：專注于個(gè)性化產(chǎn)品，利用網(wǎng)絡(luò)的長尾效應(yīng)。
我也一直強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)*的價(jià)值應(yīng)該是，能用*成本滿足被線下忽略掉的 80%長尾人群的需求。問題是我們現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)向，尤其是電子商務(wù)這一塊，變成了把線下的生意往線上搬，將那些關(guān)鍵的20%與長尾的80%裹挾在一起，用同等的服務(wù)方式，重復(fù)線下的工作。發(fā)掘互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應(yīng)，首先是我們能夠提供個(gè)性化的產(chǎn)品。過去由于沒有網(wǎng)絡(luò)，個(gè)性化產(chǎn)品要么因?yàn)閰^(qū)域化銷售的空間限制，導(dǎo)致消費(fèi)人群不足，銷售收入偏低；要么開拓全國性市場(chǎng)，會(huì)導(dǎo)致支出與收益不成正比，銷售成本過高。所以很多個(gè)性化產(chǎn)品，要么胎死腹中，要么郁郁而終?；ヂ?lián)網(wǎng)能夠用網(wǎng)絡(luò)聚合的方式，以*的成本到達(dá)更多用戶，既為個(gè)性化產(chǎn)品提供了銷售通路，也能增加消費(fèi)者和企業(yè)的黏性，成為小企業(yè)與巨頭對(duì)抗的資本。曾經(jīng)專注于產(chǎn)品研發(fā)的魅族，算得上是一個(gè)手機(jī)行業(yè)的“異類”，只可惜小眾市場(chǎng)的青燈古佛，終不敵大眾市場(chǎng)的觥籌交錯(cuò)，那個(gè)曾經(jīng)安安靜靜的美男子，如今也義無返顧地踏上了追逐紅塵的煙花之路。
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