目前很多組織在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目管理辦公室等，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門這就是我們所說的PMO(Project Management Office)。
但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項(xiàng)目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)?不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對(duì)于PMO職能定義：
* 執(zhí)行項(xiàng)目文檔的收集和督促項(xiàng)目經(jīng)理按照公司的項(xiàng)目管理的制度來執(zhí)行項(xiàng)目。
* 類似于項(xiàng)目經(jīng)理部，將所有的項(xiàng)目經(jīng)理集中在這一個(gè)部門內(nèi)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中該部門成員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。
* 類似于項(xiàng)目項(xiàng)目控制部門，要求所有的項(xiàng)目控制，計(jì)劃審批等都通過此部門來進(jìn)行。
上述描述中哪種是PMO職能的準(zhǔn)確描述?如何來定義PMO?其作用又是什么呢?這確實(shí)是很值得探討的問題。
PMO是什么?
目前各界對(duì)于PMO的爭議一直沒有間斷，對(duì)于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：
* 建立組織的項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。
* 在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用。
* 提高員工的項(xiàng)目管理水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。
PMO在組織中的角色
PMO是組織項(xiàng)目管理的核心，它在組織中起著至觀重要的作用，通常情況下，會(huì)充當(dāng)以下3個(gè)角色：
第一種角色： 作為項(xiàng)目管理的支持者。PMO主要為項(xiàng)目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對(duì)和權(quán)力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行。
第二種角色：作為項(xiàng)目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，他相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和組織的目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：資源的分配、計(jì)劃的審批，項(xiàng)目的檢查和分析等。PMO為組織的項(xiàng)目分配所需要的資源，確保組織資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化;同時(shí)對(duì)每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行，并能夠成功完成。
第三中角色：作為項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個(gè)公司的項(xiàng)目管理制度和構(gòu)架項(xiàng)目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn);建立組織的項(xiàng)目管理文化，證明項(xiàng)目管理的價(jià)值，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行項(xiàng)目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。
在這里我們提到了項(xiàng)目群管理(Project Portfolio Management)，什么是項(xiàng)目群管理呢?它可以被定義為：在一組項(xiàng)目中，應(yīng)用一系列的知識(shí)、技能、工具、和技術(shù)以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應(yīng)該選擇什么，應(yīng)該放棄什么的問題?它需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項(xiàng)目群管理中，還包括編制候選項(xiàng)目目錄，開發(fā)用于多個(gè)項(xiàng)目選擇時(shí)的選擇和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認(rèn)和平衡多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理是保證項(xiàng)目被正確的執(zhí)行，而項(xiàng)目群管理是保證正確的項(xiàng)目被執(zhí)行。
PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是*的，它需要會(huì)根據(jù)組織的具體特點(diǎn)和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。
PMO的組織模式
PMO作為組織內(nèi)部一個(gè)共享部門，它的組織模式對(duì)于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會(huì)根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。
支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目*實(shí)踐的收集者，將這些信息形成知識(shí)庫，供項(xiàng)目經(jīng)理使用。這些知識(shí)庫的內(nèi)容包括：
* 項(xiàng)目管理方法論
* 項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫
* 項(xiàng)目的歷史信息
* 項(xiàng)目管理軟件
* 項(xiàng)目管理工具和模板
* 項(xiàng)目人力資源庫
* 項(xiàng)目管理的培訓(xùn)
它為項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、報(bào)告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項(xiàng)目的具體實(shí)施和控制中，也不為項(xiàng)目實(shí)施提供更深層次的支持服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報(bào)。這種模式通常會(huì)在一些控制力薄弱的總部機(jī)構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實(shí)在這種模式下，PMO是作為項(xiàng)目的支持者和部分項(xiàng)目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識(shí)庫外，還為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項(xiàng)目監(jiān)督的工作。
PMO通過采取一些主動(dòng)的行為來共享一些跨職能部門的項(xiàng)目管理的實(shí)踐，同時(shí)加強(qiáng)他們之間的溝通，因此項(xiàng)目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實(shí)行項(xiàng)目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì)采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項(xiàng)目管理能力，例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項(xiàng)目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理和弱的項(xiàng)目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。
在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門，有固定的員工，同時(shí)對(duì)所有的項(xiàng)目有一些監(jiān)督的責(zé)任(但不會(huì)涉及到很詳細(xì)的項(xiàng)目檢查，也不會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目審批)，這樣，在項(xiàng)目經(jīng)理和PMO之間就會(huì)形成一定的&ldquo虛線&rdquo的匯報(bào)關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
* 提供項(xiàng)目管理的服務(wù)和培訓(xùn)。
* 輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目收尾等工作。
* 推廣項(xiàng)目管理的方法論和流程。
* 管理高級(jí)別的項(xiàng)目檢查和報(bào)告。
管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項(xiàng)目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)和監(jiān)控組織的項(xiàng)目實(shí)施，此時(shí)PMO職能最全，對(duì)于項(xiàng)目管理的影響也*。組織中所有的項(xiàng)目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時(shí)所有的項(xiàng)目經(jīng)理都是共享的，PMO會(huì)根據(jù)公司項(xiàng)目的需要，將項(xiàng)目經(jīng)理分配到項(xiàng)目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。
在這種模式下，PMO對(duì)組織所有的項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括：評(píng)定項(xiàng)目范圍，分配項(xiàng)目資源，核實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目執(zhí)行前對(duì)項(xiàng)目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項(xiàng)目群管理，根據(jù)組織的目標(biāo)、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項(xiàng)目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：
* 執(zhí)行項(xiàng)目的評(píng)審和項(xiàng)目檢查
* 參與到項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段中
* 為項(xiàng)目提供項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員
* 優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和方法論
* 在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目群管理
組織如何來建立自己的PMO
了解了PMO的角色和組織模式，那么對(duì)于沒有建立PMO的組織，應(yīng)該如何建立自己的PMO呢?我認(rèn)為可以分為3個(gè)步驟：
第一步，建立PMO的準(zhǔn)備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標(biāo)，及整體的規(guī)劃。這個(gè)步驟的工作主要有以下幾項(xiàng)：
(1) 評(píng)估當(dāng)前所處的環(huán)境：了解組織在項(xiàng)目管理方面的相關(guān)資源(員工技能、資金、項(xiàng)目管理工具等)現(xiàn)狀，組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。
(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：組織的授權(quán)，PMO的模式，運(yùn)作政策和執(zhí)行的方法。
(3) 明確PMO在組織內(nèi)實(shí)施的目標(biāo)和目的。
(4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進(jìn)展計(jì)劃以及費(fèi)用預(yù)算等。
第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計(jì)劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項(xiàng)目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：
(1) 定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。
(2) 定義項(xiàng)目管理的方法論框架。
(3) 定義PMO的運(yùn)作流程。
(4) 建立檢查的流程和績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
(5) 開發(fā)培訓(xùn)需求。
第三步、建立PMO
(1) 招募員工。
(2) 選擇或開發(fā)項(xiàng)目管理的方法論，包括：項(xiàng)目管理的流程、組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理的方法論、項(xiàng)目管理的制度等。
(3) 執(zhí)行PMO的流程和程序
當(dāng)按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會(huì)根據(jù)組織的運(yùn)行情況，再次重復(fù)執(zhí)行1～3步的過程，以進(jìn)行PMO的改進(jìn)，這個(gè)周期可以在6～12個(gè)月左右。
在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì)選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)(運(yùn)作的成熟、項(xiàng)目管理價(jià)值的認(rèn)可，模式限制的顯現(xiàn)等)，再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級(jí)PMO的組織模式。如果組織的決策層對(duì)于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式PMO)，但直接采用這種模式會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會(huì)很大。
對(duì)PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個(gè)項(xiàng)目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下，可能還需要加入一些項(xiàng)目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會(huì)有幾十個(gè)的項(xiàng)目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會(huì)在5～20人的范圍內(nèi)。
在某些情況下，當(dāng)難以由專職的專家組成時(shí)，也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專家)來執(zhí)行某些功能，如：項(xiàng)目管理方法論的開發(fā)和選用，項(xiàng)目的審批等。
PMO必須是靈活適合當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強(qiáng)大的資源，充裕的時(shí)間和巨大的支持來改變當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)。
PMO如何成功的發(fā)揮作用
在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進(jìn)行運(yùn)作，在運(yùn)作的過程中，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：
* 應(yīng)該使項(xiàng)目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號(hào)的宣傳或者是階段性的工作突擊。
* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項(xiàng)目管理的價(jià)值。這些人是PMO運(yùn)作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運(yùn)作，達(dá)到PMO的作用。
* 能夠在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項(xiàng)目。
* 能夠平衡其作為項(xiàng)目控制和項(xiàng)目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項(xiàng)目實(shí)施的成功，而 不是實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目人員和項(xiàng)目決策的控制機(jī)構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，來管制項(xiàng)目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項(xiàng)目經(jīng)理一些可以使項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來配合項(xiàng)目經(jīng)理成功完成項(xiàng)目。
* 可以根據(jù)情況，進(jìn)行項(xiàng)目群管理，保證項(xiàng)目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)先等級(jí)的排序，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。
* 重視培訓(xùn)和教育的作用。PMO應(yīng)該為項(xiàng)目管理和實(shí)施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)，以提高他們的項(xiàng)目管理水平。
* 應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通。可以采用定期的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、研討會(huì)、問題解決會(huì)、時(shí)事通訊、富來兒(FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success)等多種形式，來加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理間的溝通，提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。
* 重視知識(shí)管理。PMO應(yīng)該收集和管理項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，作為項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和項(xiàng)目執(zhí)行的參考。
* 持續(xù)改進(jìn)。應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應(yīng)用情況和反應(yīng)出來的問題，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)過程應(yīng)該是持續(xù)的，同時(shí)需要與其他組織進(jìn)行比較(基準(zhǔn)比較)，發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。
在實(shí)施PMO時(shí)，上述事項(xiàng)是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會(huì)導(dǎo)致運(yùn)作失敗的內(nèi)容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實(shí)施失敗的公司的經(jīng)驗(yàn)，供大家參考：
1. 不清楚怎么算是成功。
2. 目標(biāo)太高。
3. 缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。
4. 沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點(diǎn)。
5. PMO的人員技能差。
6. 缺乏資金的支持。
相信，經(jīng)過大家的努力，PMO會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項(xiàng)目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當(dāng)今激烈的競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
●向后看：評(píng)價(jià)已建項(xiàng)目的績效，跟蹤在建項(xiàng)目的績效;總結(jié)完工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理流程，建立并完善項(xiàng)目知識(shí)庫。
●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項(xiàng)目組合，實(shí)施項(xiàng)目組合管理。這包括判斷項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項(xiàng)目數(shù)量，決定項(xiàng)目的實(shí)施順序，或挑選合適啟動(dòng)的項(xiàng)目，調(diào)整資源部署，評(píng)估項(xiàng)目對(duì)業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項(xiàng)目開工，PMO就持續(xù)地對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級(jí)別的變化，項(xiàng)目的狀況也會(huì)跟著發(fā)生變化。PMO通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)對(duì)策略變化的調(diào)整。
●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項(xiàng)目的輕重緩急，報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨(dú)立做出決策，尤其是涉及多項(xiàng)目之間資源沖突時(shí)的調(diào)配。
●向下看：在監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績效的同時(shí)，為項(xiàng)目組提供專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法體系，保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項(xiàng)目組間發(fā)生沖突時(shí)，作為溝通的橋梁，扮演項(xiàng)目組和主管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。
●向內(nèi)看：公司其他部門與項(xiàng)目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實(shí)現(xiàn)部門之間和項(xiàng)目干系人之間的良好溝通。
●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個(gè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目實(shí)施過程中，有些客戶要求項(xiàng)目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時(shí)就需要PMO充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺(tái)，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項(xiàng)。
作者：李悅敏，*項(xiàng)目管理、研發(fā)管理專家、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理培訓(xùn)師
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