加里•哈默在《等級(jí)制度的隱性成本》一文中指出：
真正導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的是集權(quán)造成的壓抑。大多數(shù)公司都是由領(lǐng)導(dǎo)往下逐級(jí)授權(quán)，絕大多數(shù)員工沒(méi)有決策權(quán)。
問(wèn)題是：雇傭制體系必須靠強(qiáng)有力的控制加授權(quán)來(lái)保證風(fēng)險(xiǎn)最小和收益*！
于是，在管理層面就必然地出現(xiàn)了這種無(wú)解的難題：授權(quán)與控制！
無(wú)法解決了，就被人扣個(gè)“藝術(shù)”的帽子，推出了領(lǐng)導(dǎo)力的課程！
人們只能在原有的死局中糾結(jié)掙扎、縫縫補(bǔ)補(bǔ)，用問(wèn)題解決問(wèn)題……
當(dāng)下商業(yè)環(huán)境，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重回叢林狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)還在整兵布陣、瞄準(zhǔn)對(duì)手時(shí)，卻被不知從何處射來(lái)的炮彈襲擊。
企業(yè)的炮火呼喚未來(lái)英雄，而未來(lái)的英雄是誰(shuí)？
就是那些奮斗在你我身邊，擁有對(duì)變化極強(qiáng)的適應(yīng)力、能創(chuàng)造高績(jī)效、為成就而來(lái)并富有洞察力的高風(fēng)險(xiǎn)承受能力的人才。
商業(yè)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的工業(yè)時(shí)代，管理型人才的數(shù)量決定企業(yè)的規(guī)模；
快速變化的移動(dòng)互聯(lián)和智能時(shí)代，經(jīng)營(yíng)型人才的質(zhì)量和數(shù)量將決定企業(yè)的生死！
目前99%的主流機(jī)制都是出自于工業(yè)時(shí)代雇傭制體制下針對(duì)管理型人才的！
機(jī)制斷層和機(jī)制紅利的時(shí)代同時(shí)出現(xiàn)，企業(yè)何去何從？
李賦剛老師15年心血力作《生態(tài)型組織系統(tǒng)》，助力企業(yè)打造新物種，構(gòu)建生態(tài)型組織，實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界快速裂變！
目前比較流行的有薪酬績(jī)效，股權(quán)激勵(lì)以及阿米巴。今天小編就給大家簡(jiǎn)單分享下《生態(tài)型組織系統(tǒng)》與其他模式的區(qū)別。
【薪酬績(jī)效】強(qiáng)調(diào)的是考核，員工是被管理，被下達(dá)目標(biāo)。咱們《生態(tài)型組織系統(tǒng)》強(qiáng)調(diào)的是在有效系統(tǒng)支持下的人才自組織，自驅(qū)動(dòng)，自協(xié)同以及組織的自進(jìn)化。一切都是基于人性和系統(tǒng)的自然發(fā)生，讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治。
【阿米巴】本質(zhì)上是一種核算方式，對(duì)財(cái)務(wù)核算要求比較高，在中日文化背景巨大差異下，阿米巴模式很容易導(dǎo)致各部門(mén)之間互相推諉，扯皮，只關(guān)心自己部門(mén)的利益，進(jìn)而影響公司整體發(fā)展的情況。
第一，成本投入和結(jié)構(gòu)不同：【阿米巴】核心是化小單元，獨(dú)立核算，導(dǎo)致財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)成本太大，日本是非常追求精細(xì)化的，不適合中國(guó)的企業(yè)，加上中國(guó)文化追求個(gè)性與日本追求執(zhí)行的巨大差異，最后反而會(huì)把員工帶入了糊涂算賬的漩渦里。
《生態(tài)型組織系統(tǒng)》是用最小的管理成本，甚至去管理化獲得*的組織效益！
第二、組織協(xié)同性不同：阿米巴各部門(mén)之間容易互相推諉，扯皮，算賬，只關(guān)心自己部門(mén)的利益，大點(diǎn)的企業(yè)，各個(gè)單元?jiǎng)t會(huì)向總部爭(zhēng)搶資源，影響公司整體協(xié)同發(fā)展。
《生態(tài)型組織系統(tǒng)》是借助員工的利益訴求，將個(gè)體動(dòng)力的方向與組織價(jià)值進(jìn)化方向?qū)崿F(xiàn)了良好的統(tǒng)一，故而可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的無(wú)為而治。
【股權(quán)激勵(lì)】：
1、覆蓋范圍不同：股權(quán)激勵(lì)通常只能激勵(lì)少數(shù)高管和核心骨干，本質(zhì)就是老板拉攏更多人去控制更多人的局面，往往對(duì)少數(shù)人的正激勵(lì)會(huì)變成多數(shù)人的負(fù)激勵(lì)，而《生態(tài)型組織系統(tǒng)》是針對(duì)組織層面的，可以覆蓋所有人。
2、作用效率不同：股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生效果的周期太長(zhǎng)，一般需要1-2年！ 而自運(yùn)行機(jī)制基本是立竿見(jiàn)影的，現(xiàn)在的人才主體越來(lái)越偏向于90后，甚至00后，沒(méi)有即時(shí)、高頻的刺激是不行的。
3、安全可控性不同：股權(quán)只有100%，每一次稀釋都是對(duì)控制權(quán)的削弱，股權(quán)涉及多種法律法規(guī)，不是一堂課就能讓企業(yè)家掌控的，而《生態(tài)型組織系統(tǒng)》則無(wú)任何結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，容易操作。
李賦剛老師一直認(rèn)為：殺雞不用宰牛刀，進(jìn)退*方顯布局智慧。股權(quán)是老板手中的最后一張底牌，通常也是最為奢侈和昂貴的激勵(lì)方式，能用其他方式解決的問(wèn)題，就不要輕易動(dòng)用股權(quán)，股權(quán)如果不能發(fā)揮核能，就是浪費(fèi)！
李賦剛老師曾用【生態(tài)型組織系統(tǒng)】?jī)?nèi)外部合伙人系統(tǒng)幫助傳統(tǒng)代理商實(shí)現(xiàn)了3000萬(wàn)到16億的增長(zhǎng)而總部股權(quán)八年絲毫未動(dòng)的商業(yè)傳奇，相信你的企業(yè)也可以做到！
馬化騰曾說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)公司*的資本不是錢(qián)，而是人才，是人才背后的一套組織系統(tǒng)！
郁亮帶領(lǐng)高層參觀(guān)學(xué)習(xí)了中國(guó)*級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)黑馬公司，希望加速萬(wàn)科的“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)程，最后發(fā)現(xiàn)：組織系統(tǒng)變革才是這些黑馬公司背后的核心力量！依然決定大面積推行事業(yè)合伙人機(jī)制。
《生態(tài)型組織系統(tǒng)》：
中國(guó)*一套從理論基礎(chǔ)到方法策略顛覆突破傳統(tǒng)雇傭制實(shí)現(xiàn)企業(yè)自組織、自驅(qū)動(dòng)、自協(xié)同、自進(jìn)化的組織系統(tǒng)；
中國(guó)*一套通過(guò)組織設(shè)計(jì)來(lái)化解人才個(gè)體動(dòng)力和穩(wěn)定性，以組織設(shè)計(jì)來(lái)指數(shù)級(jí)提升企業(yè)價(jià)值的組織資本系統(tǒng)
中國(guó)*一堂讓您現(xiàn)場(chǎng)感受中華文化的商業(yè)魅力與組織設(shè)計(jì)藝術(shù)深入淺出的智慧盛宴。
如何給企業(yè)一次真正意義上的突破，給自己一次生命的綻放，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的無(wú)為而治以及個(gè)人的身心解放？《生態(tài)型組織系統(tǒng)》必給您想要的答案！
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