員工職責之職責邊界產(chǎn)生的原因及對策
企業(yè)在發(fā)展的過程中，隨著規(guī)模不斷擴大，組織也在不斷的裂變，其結構也在從金字塔型向扁平化的趨勢發(fā)展，崗位也會不斷的從多樣化走向專業(yè)化，工作的精益化要求也會逐步提高，其分工合作的要求也會越來越高。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，各部門各司其職又相互協(xié)作。然而在實際的運營中，由于組織裂變的速度超越了職責調整的速度，其間產(chǎn)生的很多新工作，都還沒有來得及梳理或者調整，如果厘不清責任人與責任部門，則會出現(xiàn)工作或職責沒有人負責的情況，職責的交叉情況和邊界情形隨即產(chǎn)生
針對我最近在梳理東莞某企業(yè)的部門結構與崗位職責的情況，具體談談企業(yè)出現(xiàn)職責邊界的原因及應對的措施
該公司是一家高科技制造企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)都具備，企業(yè)初期發(fā)展過程中，市場還沒有完全打開，訂單業(yè)務也不太多，其組織結構也比較簡單，工作也沒有太過專業(yè)化的分工。由于各方面都簡單，基本上不會出現(xiàn)職責邊界的問題。但隨著這兩年產(chǎn)品的不斷成熟、市場的不斷拓展，業(yè)務量也開始加大，組織也在不斷的裂變，變得越來越扁平化，數(shù)量上也從之前的五六個部門發(fā)展到目前的十二個部門，崗位數(shù)量也成倍增加，工作也從以前的簡單變成現(xiàn)在的復雜，專業(yè)化的分工要求也越來越高，職責也變得更加多樣化和專業(yè)化
一個典型的事件是，公司在初期為了生存的需要，采取的策略是先生產(chǎn)出足夠多的產(chǎn)品，再將產(chǎn)品進行銷售。其計劃工作是分散到不同環(huán)節(jié)的，采購計劃由采購部執(zhí)行、生產(chǎn)大計劃和物料投放計劃由物流部承擔、生產(chǎn)小計劃則有生產(chǎn)部承接。隨著規(guī)模的不斷擴大，造成計劃這一職能的銜接性存在問題，幾個承擔計劃環(huán)節(jié)的部門相互之間不協(xié)調也不溝通，出現(xiàn)的問題是，要么采購的量和生產(chǎn)需要的投放不匹配，要么生產(chǎn)計劃的執(zhí)行因為不了解庫存而造成盲目生產(chǎn)。最終的結果是造成了大量的庫存，從而給市場帶來巨大的壓力
為了解決該問題，公司特別成立了PMC部，將相關的計劃職能全部并入到該部門，并將該部門做為*樞紐來建設。這樣，當所有的計劃納入到該部門后，就有了一個全局的概念，PMC部在承接了市場部的銷售需求并組織相關環(huán)節(jié)評審后，開始全局預覽原材料、庫存物料、生產(chǎn)能力等，從而可以做到一條線管理，而不再出現(xiàn)相互不知情的情況
在運行了幾個月后，新的問題又開始產(chǎn)生，主要是一些未明確的職責歸屬問題，也即是職責的邊界開始出現(xiàn)。其中一個典型的職責，隔膜分切房的工作應該歸誰管理
該工作產(chǎn)生的背景是，由于公司的產(chǎn)品種類繁多，對隔膜規(guī)格的多樣性需求很多，如果讓供應商直接提供不同規(guī)格的隔膜，供應商無法滿足即時的需求，而供應商又為了贏得客戶，答應派人在客戶現(xiàn)場進行分切。初期的討論是該項工作放入到物流部進行管理。盡管工作歸入了物流部，但因為人員是供應商派遣過來的，因而物流部提出的問題是，根本就沒辦法管理該工作人員。出現(xiàn)問題時，只能通過采購部去和供應商協(xié)調，而采購部又不太及時將問題反饋給供應商，久而久之，該項工作成為公司原材料提供的一個嚴重障礙。公司專門就該問題進行討論，達成的解決思路是，該項工作仍然放在物流部進行，但人員不再讓供應商派遣，而是由公司內部員工承擔，從而將工作與人的管理保持一致性，不再進行分離
以上案例是一個典型的職責出現(xiàn)邊界而沒有人愿意承擔的情況。結合最近幾年梳理企業(yè)工作職責的經(jīng)驗，分析一下企業(yè)會出現(xiàn)職責邊界的一些原因，以及解決的思路。具體有以下幾個方面
1. 理順公司業(yè)務流程
公司業(yè)務流程不清晰，是企業(yè)出現(xiàn)職責邊界的重要原因之一。業(yè)務流程執(zhí)行者，在完成任務的過程中，因業(yè)務流程客觀方面的不清晰，造成執(zhí)行者之間的責任不明，各方也不愿意承擔責任。因而設計一套完整流暢的業(yè)務流程對減少職責邊界是一個非常好的方法。在設計流程過程中，對流程中的每項活動進行細化，并將落實到各個部門的業(yè)務過程，建立相對獨立的子業(yè)務流程以及為其服務的輔助業(yè)務流程，從而大大減少職責出現(xiàn)邊界的情況。當各部門清楚地知道自己所處的環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)設置詳細的工作說明，具體如何操作，出現(xiàn)問題如何解決等，一旦出現(xiàn)問題，就可以順藤摸瓜，迅速找到問題所在。而對于業(yè)務流程運行中出現(xiàn)的問題，每個員工都應積極反饋,以促進流程持續(xù)改進
2. 部門職責不清晰
在企業(yè)運營過程中，明確各部門崗位職責是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，也是明確一個崗位工作內容與職責的重要基礎。隨著企業(yè)組織架構的變動，部門的職責也會發(fā)生相應變化。若未及時更新部門崗位職責，將新的責任落實到個人，員工則無法知曉自身擔負的責任，就會造成崗位職責模糊。特別是當不同部門負責同一業(yè)務的不同流程模塊時，因崗位職責不明確，將會出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，形成部門間職責邊界問題。所以設計部門職責與崗位職責時，做到上下左右都不重疊，不留空白區(qū)，即使出現(xiàn)邊界，在經(jīng)過溝通與討論的情況下，先暫時歸屬在一個部門的某一個崗位上，一旦流程界定清楚，再將這些邊界職責歸位到最合適的崗位上。通過部門職責的梳理，能有效地防止因職務重疊而發(fā)生工作扯皮現(xiàn)象，解決部門之間的利益糾紛，從而減少職責出現(xiàn)邊界的情形
3. 員工責任意識薄弱
員工的責任感是提升企業(yè)競爭力的重要保障之一，如果一個企業(yè)員工責任意識薄弱，在處理需要多個部門共同完成的任務時，就會在某些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)無人承擔責任的現(xiàn)象，造成部門間職責邊界不清晰，久而久之，將會形成不健康的企業(yè)文化。反之，若員工責任感強，愿意主動承擔責任，不僅不會出現(xiàn)職責邊界，更有利于達成企業(yè)目標。而解決員工意識問題，則需要從公司的文化減少著手以及部門領導的帶頭作用有關
崗位職責的明確對于工作開展的有效性將會產(chǎn)生巨大的影響，而通過多種方式并及時界定工作職責的歸屬，將有利于減少相應的扯皮和推諉情況，從而為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標奠定基礎
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