企業(yè)執(zhí)行力文化
企業(yè)執(zhí)行力文化影響著員工的信念、價(jià)值觀以及行為模式，建立起來(lái)也需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。
總裁智慧箴言
企業(yè)在成立之后，不僅要打造自己的企業(yè)文化，還要打造企業(yè)的執(zhí)行力文化。唯有如此，企業(yè)的組織團(tuán)隊(duì)才能成為一個(gè)有文化的組織、有信仰的組織、有執(zhí)行力的組織。
*通用電氣公司的前總裁杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò):“執(zhí)行力文化因素，是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒(méi)有極限的動(dòng)力來(lái)源。”如果在一個(gè)企業(yè)中，員工既不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，也不認(rèn)同企業(yè)的執(zhí)行力文化，那么員工們就不會(huì)將企業(yè)的利益和自己的利益緊密聯(lián)系在一起，嚴(yán)格按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃去工作，也不能對(duì)工作充滿積極性和熱情。最終結(jié)果就是，員工的執(zhí)行力低下，績(jī)效大幅度降低。
企業(yè)執(zhí)行力文化不是一成不變的，它會(huì)隨著時(shí)間、環(huán)境的變化而變化，只是變化的幅度遠(yuǎn)沒(méi)有企業(yè)中其它環(huán)節(jié)的變化那么大，而且做出改變的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。之所以會(huì)有這樣的特性，是因?yàn)槠髽I(yè)執(zhí)行文化是受埋藏在員工心底的、根深蒂固的信仰或價(jià)值觀影響的，而想要改變這種價(jià)值觀，是一件非常困難的事情。況且執(zhí)行力文化的建立涉及到企業(yè)文化的各個(gè)方面，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都可能導(dǎo)致失敗。因此，總裁們要想使企業(yè)執(zhí)行文化深入到員工的內(nèi)心當(dāng)中，改變他們?cè)械膬r(jià)值觀非常不容易，只能長(zhǎng)期潛移默化地去改變，而不能一蹴而就。
管理專家們普遍認(rèn)為，要想建立起一套完整的企業(yè)執(zhí)行文化，最少要用5到10年的時(shí)間。這是因?yàn)?，企業(yè)執(zhí)行力文化影響著員工的信念、價(jià)值觀以及行為模式，建立起來(lái)也需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。而且，企業(yè)的規(guī)模越大，越是難以塑造。所以，要想塑造企業(yè)的執(zhí)行力文化，各位總裁就要做出打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。當(dāng)然，這也不是完全沒(méi)有方法可行，如果能夠?yàn)槠髽I(yè)制定一個(gè)長(zhǎng)期有效、切實(shí)可行的改變方案，使員工在長(zhǎng)期的工作中逐漸樹(shù)立起執(zhí)行力文化的理念，將有助于執(zhí)行力文化的塑造。
1.企業(yè)執(zhí)行力文化要不斷“修訂”，而且要“以人為本”。
企業(yè)的執(zhí)行力文化不僅形成過(guò)程比較緩慢，而且在形成之后，如果有不妥當(dāng)?shù)牡胤剑€需要進(jìn)行“修訂”，直到它能夠適合企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。當(dāng)然，這種“修訂”的過(guò)程也是一個(gè)長(zhǎng)期的、緩慢的過(guò)程。比如英國(guó)航空公司在向私有化轉(zhuǎn)型時(shí)，面臨的首要問(wèn)題就是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)漫長(zhǎng)而緩慢的過(guò)程。
20世紀(jì)80年代，英國(guó)航空公司的管理層意識(shí)到企業(yè)的文化與時(shí)代的發(fā)展有所違背。于是，為了提高在國(guó)際上的地位，以及自身的競(jìng)爭(zhēng)力，英國(guó)航空公司的高層決定將企業(yè)文化由“漠不關(guān)心型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為顧客服務(wù)型”，決定改變對(duì)顧客服務(wù)質(zhì)量差的狀況，將“把顧客放在第一位”作為執(zhí)行力文化的目標(biāo)。對(duì)于英國(guó)航空公司這樣一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種文化改革是一項(xiàng)艱難的工作，而且實(shí)施起來(lái)非常困難。但是，他們?cè)诓粩嗟母母锖蛣?chuàng)新中始終堅(jiān)持這一原則，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的改變，最終取得了顯著的成績(jī)。后來(lái)，英國(guó)航空公司在全球140多個(gè)國(guó)家都設(shè)立了分公司，航空業(yè)務(wù)更是遍及世界各地。但是無(wú)論在哪個(gè)分公司中，員工們對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)卻是沒(méi)有絲毫改變的。
英國(guó)航空公司之所以能夠取得這樣的好成績(jī)，另外一個(gè)主要的原因是因?yàn)楣镜墓芾韺用繒r(shí)每刻都在為員工的工作、生活著想，這也讓員工們對(duì)公司的忠誠(chéng)度大幅度上升，使他們能夠努力去適應(yīng)、配合企業(yè)文化的改革和建設(shè)。
從英國(guó)航空公司企業(yè)執(zhí)行力文化的成功改革中我們能夠看到，只有適合市場(chǎng)的企業(yè)執(zhí)行力文化才是優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。因此，當(dāng)企業(yè)的執(zhí)行力文化與市場(chǎng)需求相違背時(shí)，我們就要對(duì)其作出相應(yīng)的調(diào)整，即使這種工作很困難，我們也要堅(jiān)持到底。而且，在改革中，要做到以人為本，那樣才能夠讓員工們主動(dòng)配合，最終建立起合適的執(zhí)行力文化。
2.執(zhí)行力文化的建立，與企業(yè)各方面的支持密切相關(guān)。
企業(yè)各方面的支持對(duì)執(zhí)行力文化的建設(shè)有著極大的促進(jìn)作用。要想建設(shè)出適合市場(chǎng)需求的執(zhí)行文化，令其實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的過(guò)程，具體可以分為以下三個(gè)方面。
首先，要充分了解、全面審視現(xiàn)有的企業(yè)執(zhí)行力文化。只有了解了現(xiàn)有的企業(yè)執(zhí)行文化，才能夠明白哪里有不合適的地方，加以改進(jìn)。也就是說(shuō)先弄明白矛盾在哪里，然后再想辦法解決矛盾。其次，建立和實(shí)施能夠帶來(lái)改變的執(zhí)行文化。在了解到企業(yè)執(zhí)行力文化所欠缺的地方之后，找出那些重要的企業(yè)價(jià)值觀和觀念、信念等加以改善，然后擬定新的執(zhí)行模式。
最后，對(duì)新的模式和執(zhí)行文化進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的培育。
制定出新的、適合市場(chǎng)需求、受員工歡迎的執(zhí)行力文化之后，就要對(duì)其進(jìn)行“溫養(yǎng)”和培育，使其逐漸深入到員工內(nèi)心中，最終起到應(yīng)有的執(zhí)行效果。
無(wú)論是哪家企業(yè)，當(dāng)它發(fā)展到一定階段之后，原來(lái)制定的目標(biāo)和理念就會(huì)失效。因此，企業(yè)總裁應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，不斷修正本企業(yè)的執(zhí)行力文化，使其能夠適應(yīng)市場(chǎng)的需要。杰克·韋爾奇曾在一份報(bào)告中闡述了自己對(duì)企業(yè)執(zhí)行力文化的獨(dú)特看法，他認(rèn)為，企業(yè)執(zhí)行力文化應(yīng)該能夠包括這三種觀念，即“突破執(zhí)行極限”、“提高執(zhí)行速度”和“超越執(zhí)行界限”。也就是說(shuō)，企業(yè)總裁和員工應(yīng)該為了提高執(zhí)行效率和企業(yè)的發(fā)展速度，不斷對(duì)企業(yè)執(zhí)行文化進(jìn)行創(chuàng)新，利用這些新文化做引導(dǎo)，引發(fā)企業(yè)的變革。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力文化與企業(yè)同步發(fā)展，才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而從根本上提高員工的執(zhí)行力。
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