近來，企業(yè)界開始逐漸意識(shí)到，董事會(huì)要認(rèn)真過問公司戰(zhàn)略，而過問公司戰(zhàn)略主要方式是通過測試和驗(yàn)證經(jīng)營層提交的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。董事會(huì)的作用不在于親歷親為設(shè)計(jì)或制定戰(zhàn)略，其真正的價(jià)值在于，能夠在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中幫助管理層測試并驗(yàn)證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實(shí)，根基穩(wěn)固”。那么，董事會(huì)怎樣才能更有效地在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中幫助管理層測試并驗(yàn)證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實(shí)，根基穩(wěn)固”？
正如一位成功的CEO曾指出：“董事會(huì)在戰(zhàn)略制定過程中創(chuàng)造的價(jià)值與其質(zhì)詢提問的尖酸刻薄程度成正比！”。一般而言，董事會(huì)將“強(qiáng)迫”管理層圍繞其提交的戰(zhàn)略方案回答以下6個(gè)問題:
第一，“戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？”
前提決定結(jié)果，如果假設(shè)前提搖搖欲墜，那么制定的戰(zhàn)略必定危機(jī)四伏。在驗(yàn)證管理層提交的發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，董事會(huì)首先要判斷戰(zhàn)略制定時(shí)所作假設(shè)成立的可能性有多大，其中影響假設(shè)條件成立與否的關(guān)鍵控制因素是哪些，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行“千錘百煉”，直到達(dá)成一致認(rèn)可。以AOL與時(shí)代華納為例，兩家公司在并購前均將賭注押在“節(jié)目內(nèi)容的捆綁打包與多頻道的放送模式對(duì)于消費(fèi)者很有吸引力”這個(gè)前提成立上面，認(rèn)為這將為公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時(shí)大大提高資金利用率。然而事實(shí)證明這個(gè)假設(shè)并未兌現(xiàn)，為這宗巨型并購案的前景蒙上了陰影。
第二，“這個(gè)戰(zhàn)略能為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值？將如何創(chuàng)造價(jià)值？”
有時(shí)候管理層會(huì)沉迷于戰(zhàn)略本身，為了達(dá)成某一項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)而不去考慮企業(yè)在其它財(cái)務(wù)指標(biāo)方面所付出的代價(jià)。例如，“此次并購將使我們成為中國收入規(guī)模*的公司”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就很可能忽視了企業(yè)的財(cái)務(wù)收益底線及資產(chǎn)負(fù)債情況。董事會(huì)成員不應(yīng)將公司的戰(zhàn)略走向與盈利這個(gè)基礎(chǔ)性問題割裂開來，董事會(huì)要讓管理層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行詳盡的闡述，以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流來償還負(fù)債并且確保收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么企業(yè)的戰(zhàn)略則需要返工和修正。
第三，“管理層是否在制定戰(zhàn)略過程中對(duì)外部環(huán)境因素進(jìn)行了充分的全盤性考慮？”
正如一位知名企業(yè)的董事所言，董事在戰(zhàn)略制定過程中*的貢獻(xiàn)就在于他們對(duì)公司外部環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的投入。通過質(zhì)詢這一問題，董事會(huì)必須確認(rèn)管理層在制定戰(zhàn)略過程中已經(jīng)對(duì)重要的外部環(huán)境因素走勢(shì)了然于胸并做好了相應(yīng)準(zhǔn)備。例如，若公司面臨負(fù)債率過高、原材料居高不下、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩(wěn)坐釣魚船。
第四，“公司是否能夠配置恰當(dāng)?shù)馁Y源（包括人力財(cái)力等），以及是否具備相應(yīng)的能力支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？”
眾所周知，任何戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開資源的投入；而對(duì)于戰(zhàn)略方向的大調(diào)整，更需要管理層未雨綢繆，考慮企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的人力物力財(cái)力。這可能包括：在新發(fā)展戰(zhàn)略下管理層必須具備的一系列全新技能，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門追加大量資金投入，使公司銷售隊(duì)伍要做好從產(chǎn)品銷售向提供解決方案轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，從公司盈利低的業(yè)務(wù)單元抽撤出人力財(cái)力供成長性高的業(yè)務(wù)單元使用等等……這些問題都是董事會(huì)在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中不應(yīng)忽視的。
第五，“戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，將如何應(yīng)對(duì)競爭者可能的反擊？”
冒然進(jìn)入新的市場很可能將“沉睡的巨人”喚醒，導(dǎo)致市場角逐態(tài)勢(shì)發(fā)生變化，形成新的競爭格局，甚至引發(fā)原有行業(yè)利潤池的變動(dòng)。例如，當(dāng)南非釀酒集團(tuán)（SAB, South Africa Breweries）收購米勒啤酒（Miller Brewing）時(shí)，啤酒市場上的“老大”安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險(xiǎn)的味道，進(jìn)而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團(tuán)并購后的業(yè)務(wù)拓展帶來了不少麻煩。直到現(xiàn)在，SABMiller與安海斯-布希公司之間在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上還在不斷上演拉鋸戰(zhàn)。因此，董事會(huì)必須督促管理層在應(yīng)對(duì)競爭者反應(yīng)方面事前做足功課，免得事后補(bǔ)課連連。
第六，“資本市場將給這個(gè)戰(zhàn)略打多少分？”
上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略不僅和企業(yè)內(nèi)部人員休戚相關(guān)，實(shí)際上也與資本市場關(guān)系密切。須知華爾街分析師或基金經(jīng)理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)在相當(dāng)程度上將直接影響到企業(yè)股價(jià)和市值的浮浮沉沉。例如，2000年底，當(dāng)可口可樂公司CEO杜達(dá)富（Doug Daft）拋出收購桂格麥片旗下佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料的建議書時(shí)，董事會(huì)對(duì)此投了反對(duì)票，原因就在于董事會(huì)認(rèn)為資本市場并不看好這項(xiàng)業(yè)務(wù)收購債券投資者很可能對(duì)于收購估價(jià)做出消極的反應(yīng)。正如《華爾街日?qǐng)?bào)》援引時(shí)任可口可樂董事的沃倫•巴菲特所言：“桂格公司的運(yùn)動(dòng)飲料業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不值可口可樂公司10.5%的股份，這一收購代價(jià)太大了！”
此外，董事會(huì)驗(yàn)證戰(zhàn)略時(shí)所采用的方式方法同樣會(huì)對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)詢的整體質(zhì)量造成很大影響。目前，GE、惠普、*等公司均通過“戰(zhàn)略研討會(huì)”來精煉管理層提交的戰(zhàn)略，這樣的研討會(huì)通常每年舉行一次，每次耗時(shí)1～2天，并會(huì)為公開式討論與董事間的非正式接洽預(yù)留出充裕的時(shí)間。
一般而言，戰(zhàn)略研討會(huì)有兩種形式：全體成員列席的大型研討以及分組討論。在進(jìn)行全體成員列席的集體研討時(shí)，管理層將向董事會(huì)清晰闡述戰(zhàn)略制定的思路、對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素的考量，并對(duì)戰(zhàn)略本身進(jìn)行詳盡解釋，同時(shí)留給董事足夠的提問與質(zhì)詢時(shí)間。而分組討論則是由董事與管理層進(jìn)行小范圍的研討，對(duì)提交的戰(zhàn)略以及預(yù)先分配的問題進(jìn)行深度剖析。分組討論有助于成員們能夠更為自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并有助于碰撞出“智慧火花”。 當(dāng)然，在戰(zhàn)略研討會(huì)開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍(lán)圖”，以概括性的描述使董事們對(duì)即將討論的戰(zhàn)略議題有一個(gè)整體性的認(rèn)知，將產(chǎn)生事半功倍的效應(yīng)。
綜上所述，通過質(zhì)詢上述問題，不但能夠加深董事對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，同時(shí)也使公司戰(zhàn)略在雙方質(zhì)詢的過程中變得更加清晰和完善。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，企業(yè)未來應(yīng)該專注于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進(jìn)入哪些新領(lǐng)域，應(yīng)該把握或放棄哪些發(fā)展機(jī)會(huì)也將隨之變得清晰起來。
總之，董事會(huì)必須通過這一系列拷問，才能確保管理者提交的戰(zhàn)略方案不是空中樓閣，水中花月。
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