曾幾何時(shí)，“渠道為王”是日化企業(yè)公認(rèn)的營(yíng)銷真理，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)觀念的變化，渠道也在不斷發(fā)生著變化。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)水平的提高，每一次渠道變革都使日化企業(yè)面臨新的變革和挑戰(zhàn)，從八十年代的地方性小商超到九十年代大型購(gòu)物廣場(chǎng)和國(guó)際性連鎖賣場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，再到二十一世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)和日化專賣店的迅猛發(fā)展，消費(fèi)者消費(fèi)意識(shí)也在不斷的與時(shí)俱進(jìn)，而日化企業(yè)也不得不面對(duì)新形勢(shì)下的新問(wèn)題。
商超為王，洋品牌靠實(shí)力勝出
八十年代，人們消費(fèi)日化護(hù)理用品的主要渠道是當(dāng)?shù)氐牡胤叫园儇浕蛐〕?，那時(shí)侯能夠去逛一次當(dāng)?shù)爻鞘械男“儇浬虉?chǎng)已經(jīng)是很奢侈的享受了，能夠選擇的品牌也比較有限。到了九十年代，隨著大型購(gòu)物廣場(chǎng)的興起和沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際連鎖超市的迅猛發(fā)展，小百貨商場(chǎng)失去了往日的繁華，消費(fèi)主流渠道逐步被大型百貨商城和連鎖超市替代。這個(gè)時(shí)候，象寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、絲寶等國(guó)內(nèi)外日化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是對(duì)商超資源的爭(zhēng)奪，爭(zhēng)取盡可能多的貨架陳列面、爭(zhēng)取較好的堆頭展示、爭(zhēng)取最佳的售點(diǎn)廣告位置，這種對(duì)商超有限資源的爭(zhēng)奪，卻最終導(dǎo)致了整個(gè)商超終端費(fèi)用的不斷上漲，“終端為王”得到了淋漓盡致的體現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是中小日化企業(yè)和實(shí)力弱小的代理商因無(wú)力支撐不斷上漲的終端費(fèi)用而放棄了對(duì)該渠道的進(jìn)入，開(kāi)始尋找新的渠道運(yùn)作模式。而回頭來(lái)看，隨著日化連鎖店、網(wǎng)購(gòu)等渠道的興起，商超已失去了往日的王者風(fēng)采，很多消費(fèi)者認(rèn)為去專賣店購(gòu)買日化產(chǎn)品顯得更有檔次，而且認(rèn)為專賣店服務(wù)更專業(yè)。
日化專賣，本土品牌渠道突圍
本土日化企業(yè)由于本身在資金、人才、管理等方面都無(wú)法跟國(guó)際性品牌相抗衡，所以在對(duì)大型商超的渠道資源爭(zhēng)奪中自然會(huì)顯得力不從心，就象歐萊雅在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后經(jīng)營(yíng)的前五年內(nèi)都是虧損的，直到第六年才開(kāi)始盈利，而本土企業(yè)根本不可能做到用五年的時(shí)間虧本賺吆喝，所以只能在保證企業(yè)能夠生存的前提下，尋求突破性的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候以自然堂、珀萊雅為代表的本土日化企業(yè)開(kāi)始避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的商超渠道，開(kāi)發(fā)被外資品牌忽視了的本土日化專賣店渠道，開(kāi)始了“農(nóng)村包圍城市”的游擊戰(zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)了渠道模式上的差異化營(yíng)銷，從而取得了成功，推動(dòng)了中國(guó)日化專賣店渠道的蓬勃發(fā)展，打破了商超一家獨(dú)大的局面，促進(jìn)了中國(guó)日化業(yè)的進(jìn)一步繁榮。
網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，一半是海水，一半是火焰
時(shí)至今日，由互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展所引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物正在對(duì)傳統(tǒng)渠道造成越來(lái)越多的沖擊，一方面是網(wǎng)購(gòu)的低成本運(yùn)作使一大批中小企業(yè)找到了新的渠道模式，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展；而另一方面，因?yàn)閲?guó)家對(duì)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的監(jiān)管還缺乏一系列規(guī)范的管理措施，而導(dǎo)致日化業(yè)假貨產(chǎn)品在網(wǎng)購(gòu)中泛濫，另外，日化企業(yè)本身對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷缺乏運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同樣的產(chǎn)品，代理商3折進(jìn)的貨，在網(wǎng)絡(luò)上以4折的價(jià)格出售，因?yàn)闆](méi)有終端費(fèi)用，也照樣可獲得一定的利潤(rùn)回報(bào)，而同樣的產(chǎn)品在傳統(tǒng)商超柜臺(tái)和專賣店渠道則是按廠家規(guī)定的零售價(jià)格銷售，代理商或廠家還要承擔(dān)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷管理費(fèi)、店慶費(fèi)等終端費(fèi)用，一旦在傳統(tǒng)終端消費(fèi)的顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物買到同樣更便宜的產(chǎn)品，商超或?qū)Ｙu店就會(huì)失去一個(gè)忠誠(chéng)顧客，而且她會(huì)將該購(gòu)買信息和熟人分享，最終使傳統(tǒng)渠道的顧客數(shù)量不斷減少。這個(gè)時(shí)候，運(yùn)作商超和專賣店等渠道的日化經(jīng)銷商的日子將越來(lái)越不好過(guò)，甚至面臨著倒閉或歇業(yè)的危險(xiǎn)。
如何因勢(shì)利導(dǎo)管理好網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物是目前擺在眾多日化企業(yè)面前的新課題。
連鎖專賣，不得不與狼共舞
各化妝品連鎖店之間的地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，是現(xiàn)在和今后一定時(shí)期內(nèi)日化企業(yè)爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)，但百貨商場(chǎng)、超市不再獨(dú)霸天下，本土日化專賣店各自為戰(zhàn)，我們不得不面臨更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，諸如：
莎莎：創(chuàng)辦于1978年，現(xiàn)已發(fā)展為在港擁有34間門(mén)店、全亞洲62家零售點(diǎn)、出售400多個(gè)品牌的香港第一大專業(yè)化妝品連鎖店。首家莎莎化妝品專賣店在上海落戶后，莎莎國(guó)際主席及行政總裁郭少明先生有意透風(fēng)：莎莎總的內(nèi)地投資預(yù)計(jì)達(dá)5000萬(wàn)港元，未來(lái)三四年內(nèi)還將在內(nèi)地開(kāi)設(shè)30家左右的分店。
萬(wàn)寧：大力布點(diǎn)廣東市場(chǎng)。于1972年在香港設(shè)立第一家零售店，目前店鋪總數(shù)達(dá)到200多家，據(jù)萬(wàn)寧集團(tuán)大中華區(qū)行政總裁麥瑞瓊介紹：萬(wàn)寧30家店的投資計(jì)劃將在兩到三年內(nèi)完成。
屈臣氏：全力圈占中國(guó)市場(chǎng)。1828年創(chuàng)建于香港，業(yè)務(wù)遍布亞歐20個(gè)市場(chǎng)。而到2010年，屈臣氏在內(nèi)地的店鋪數(shù)量將達(dá)到1000家。
百貨、超市、日化店、網(wǎng)購(gòu)等渠道將直接參與進(jìn)這場(chǎng)曠日持久的顧客資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中去。此外，直接面對(duì)消費(fèi)者銷售產(chǎn)品的直銷模式也在沖擊著傳統(tǒng)的渠道銷售，如安利的雅姿品牌、還有玫琳凱等，電視購(gòu)物、DM郵購(gòu)等也是直銷的重要銷售模式。渠道的多元化發(fā)展使日化企業(yè)不再去單純的依賴某一種渠道，有了更多的模式可以選擇或參考。
綜上所述，商超、日化店、網(wǎng)購(gòu)、大連鎖專賣沒(méi)有誰(shuí)是渠道真正的王者，只是不同階段，各自扮演了不同的角色。商超渠道成就了洋品牌，而日化店讓本土品牌脫穎而出，網(wǎng)購(gòu)讓中小日化企業(yè)找到了生存的土壤，渠道多元化漸成趨勢(shì)，也許沒(méi)有哪一種渠道會(huì)成為真正的王者，就象世界向多極化方向發(fā)展一樣。
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