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研發(fā)成本管理
課程大綱
1.研發(fā)財(cái)務(wù)和成本的概念、框架和誤區(qū)
做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開(kāi)發(fā)出來(lái)，賣(mài)出去那么簡(jiǎn)單，我們通過(guò)擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)，還要通過(guò)加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營(yíng)效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱(chēng)得上真正經(jīng)營(yíng)好了一個(gè)產(chǎn)品。
1.1互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)緣何越演越烈？
1.2 業(yè)界關(guān)于波特三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)
1.3案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢(qián)的？
1.4案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍？
1.5“經(jīng)營(yíng)”與“管理”的誤區(qū)
1.6討論：如何經(jīng)營(yíng)好一個(gè)產(chǎn)品
1.7如何看懂利潤(rùn)表
1.8毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息
1.9如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上？
1.10靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析
1.11 影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素
1.12凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率
1.13投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)
1.14多算勝少算，以SPA（戰(zhàn)略定位分析）和FA（財(cái)務(wù)分析）
1.15案例分析一：眼見(jiàn)他起高樓、眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？
1.16歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)
1.17討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)？
2.產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理
2.1 經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的？
2.2案例分享：華為公司應(yīng)對(duì)產(chǎn)品成本的8大措施
2.3目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本
2.4產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本
2.5客戶(hù)產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
2.6以客戶(hù)價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場(chǎng)
2.7案例分析：西南航空；
2.8案例分析：APPLE I是如何成功的
2.9成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)
2.10提升客戶(hù)價(jià)值的幾種方式
2.11VA/VE的程序方法
2.12QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
3.降低目標(biāo)成本的常用措施
3.1Tear-Dow（“拆解分析”或“反向工程”）
3.2Tear-Dow的作用
3.3如何用Tear-Dow分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
3.4使用Tear-Dow注意事項(xiàng)
3.5Tear-Dow與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與改進(jìn)點(diǎn)
3.6研討：華為如何運(yùn)用Tear-Dow優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)？
3.7通過(guò)DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用
3.8DFX對(duì)產(chǎn)品綜合成本的影響
3.9DFX在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的主要活動(dòng)
3.10后端人員如何在研發(fā)過(guò)程中對(duì)DFX起到重要作用
3.11案例分析：一場(chǎng)質(zhì)量引發(fā)的血案
3.12CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本
3.13CBB與平臺(tái)的概念
3.14CBB與平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品成本的影響
3.15產(chǎn)品平臺(tái)分析方法
3.16案例分析：某專(zhuān)用車(chē)集團(tuán)如何通過(guò)平臺(tái)建設(shè)大幅度降低產(chǎn)品成本
3.17物料選型與供應(yīng)商管理對(duì)產(chǎn)品成本的影響
3.18物料選型對(duì)采購(gòu)總成本的影響
3.19新增物料對(duì)綜合成本的影響
3.20外購(gòu)和自制決策
3.21研發(fā)過(guò)程中的供應(yīng)商管理職責(zé)
3.22研發(fā)過(guò)程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行
3.23建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系
3.24案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式
4.研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡
4.1研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系
4.2進(jìn)度與成本的平衡
4.3進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型
4.4案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡
4.5質(zhì)量與成本的平衡
4.6質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本
4.7產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對(duì)成本的影響
4.8質(zhì)量成本曲線，*質(zhì)量成本
4.9案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)
5.如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理
5.1研發(fā)成本管理組織
5.2研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
5.3產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)
5.4考慮競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與產(chǎn)品定位
5.5考慮平臺(tái)選用對(duì)成本的長(zhǎng)期趨勢(shì)
5.6考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商
5.7開(kāi)發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)
5.8產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對(duì)比與選擇
5.9概念及概要設(shè)計(jì)階段競(jìng)品分析、CBB計(jì)劃對(duì)目標(biāo)成本的綜合影響
5.10案例分析：目標(biāo)成本的分解
5.11詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)目標(biāo)成本的落實(shí)
5.12如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況
5.13各階段降成本的可行措施分析
講師介紹 — 張翱翔先生
產(chǎn)品管理專(zhuān)家
PMP項(xiàng)目管理專(zhuān)家
**、PDMA會(huì)員
中國(guó)項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專(zhuān)家
上海交通大學(xué)MBA，工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
工作經(jīng)歷及專(zhuān)業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為、藍(lán)韻等知名企業(yè)。先后擔(dān)任開(kāi)發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評(píng)為“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過(guò)華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張至十余萬(wàn)人的管理及流程變革。基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專(zhuān)注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、研發(fā)績(jī)效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程
《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項(xiàng)目管理》 、《研發(fā)成本管理》 、《市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》 、《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)務(wù)》 、《從技術(shù)走向管理》 、《研發(fā)績(jī)效管理》等。
部分咨詢(xún)及培訓(xùn)客戶(hù)
世界五百?gòu)?qiáng)中的部分客戶(hù)，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)。
部分客戶(hù)有：西門(mén)子醫(yī)療、思科（網(wǎng)迅）、海格集團(tuán)、GE集團(tuán)（中國(guó)）、飛利浦醫(yī)療（中國(guó)）、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中聯(lián)重科、車(chē)友互聯(lián)、中集集團(tuán)、無(wú)限極、山特電子、招商銀行、中國(guó)衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤(rùn)源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶(hù)評(píng)價(jià)摘錄
1.講解貼近實(shí)戰(zhàn)，能夠帶來(lái)很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實(shí)際工作。
2.風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富；交流深刻生動(dòng)，學(xué)習(xí)收效明顯。
3.系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式。
4.嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實(shí)用性強(qiáng)。
5.感覺(jué)講師在研發(fā)管理方面的知識(shí)很深厚，二天課下來(lái)學(xué)到很多，真心感謝。
研發(fā)成本管理