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課程背景
人們認(rèn)為項(xiàng)目管理的存在僅僅是錦上添花的流程，而不是對公司生死攸關(guān)的事情。公司不愿為員工投資進(jìn)行計劃和進(jìn)度安排這類基本知識的培訓(xùn)。人們把項(xiàng)目管理看成對現(xiàn)有權(quán)力體系的威脅。在很多公司中，只是在局部使用了項(xiàng)目管理。這種缺乏熱情的項(xiàng)目管理應(yīng)用，只不過是為了安撫底層或中層的人員及特定的客戶。 在這40年中，我們竭盡全力阻止項(xiàng)目管理走向卓越；我們在授權(quán)、協(xié)同工作和信任方面只是動動嘴皮子；我們囤積信息，認(rèn)為對信息的控制是一種權(quán)力；在考慮優(yōu)先級時，我們把個人利益、職能利益放在公司的最高利益之前。我們死守住時間是奢侈品，而不是約束條件這一錯誤觀念。 到了20世紀(jì)90年代中期，由于兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上述觀念很大程度上發(fā)生了蛻變。在激烈的競爭壓力下，公司需要在更短時間內(nèi)創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品，與顧客發(fā)展長期信任關(guān)系的重要性也凸顯了出來。在利益相關(guān)者的壓力下，業(yè)務(wù)需要持續(xù)改進(jìn)。這些都關(guān)乎公司的存亡。

課程收益
組織項(xiàng)目管理的*實(shí)踐對于項(xiàng)目成功的作用 &  
組織高層管理者應(yīng)掌握何種項(xiàng)目管理理念 
通過行業(yè)案例分析掌握組織項(xiàng)目管理*實(shí)踐的應(yīng)用 & 

課程大綱
第1章 理解*實(shí)踐
1.1 項(xiàng)目管理*實(shí)踐
1.2 項(xiàng)目管理*實(shí)踐
1.3 項(xiàng)目管理*實(shí)踐
1.4 高級管理人員對項(xiàng)目管理的看法
1.5 *實(shí)踐流程
1.6 第一步：定義*實(shí)踐
1.7 第二步：尋找*實(shí)踐
1.10 第三步：確認(rèn)*實(shí)踐
1.11 第四步：*實(shí)踐的等級
1.12 第五步：管理*實(shí)踐
1.13 第六步：重新確認(rèn)*實(shí)踐
1.14 第七步：用*實(shí)踐做什么
1.15 第八步：在公司內(nèi)部交流*實(shí)踐
1.16 第九步：確保*實(shí)踐得到運(yùn)用
1.17 常見的理念
1.18 *實(shí)踐庫
1.19 DTE能源公司的*實(shí)踐活動

第2章 從*實(shí)踐到傷腦筋
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項(xiàng)目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應(yīng)客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項(xiàng)目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項(xiàng)目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項(xiàng)目
2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項(xiàng)目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項(xiàng)目的10大創(chuàng)傷

第3章 追求卓越之旅
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設(shè)
3.3 環(huán)保項(xiàng)目中的管理假設(shè)——世界自然基金會
3.4 項(xiàng)目監(jiān)管
3.5 阻礙項(xiàng)目管理走向成熟的7大誤區(qū)
3.7 德州儀器
3.10 惠普公司
3.12 Comau公司
3.14 聚合計算機(jī)公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機(jī)床公司

第4章 項(xiàng)目管理體系方法
4.1 卓越項(xiàng)目管理的定義
4.2 認(rèn)識到對開發(fā)體系方法的需要
4.3 企業(yè)項(xiàng)目管理體系方法
4.4 標(biāo)準(zhǔn)體系方法的好處
4.5 關(guān)鍵組件
4.6 從傳說到現(xiàn)實(shí)
4.7 項(xiàng)目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實(shí)施
4.14 實(shí)施中的重大失誤
4.15 克服開發(fā)和實(shí)施障礙
4.16 項(xiàng)目管理工具
4.17 薩蒂揚(yáng)：項(xiàng)目流程監(jiān)管
4.18 薩蒂揚(yáng)：項(xiàng)目的客戶愉悅指數(shù)
4.19 通用汽車動力系統(tǒng)集團(tuán)
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統(tǒng)公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.26 Westfield集團(tuán)
4.28 聚合計算機(jī)公司

第5章 整合的流程
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項(xiàng)目管理流程的演進(jìn)
5.3 蘇黎世*保險公司
5.4 聚合計算機(jī)公司
5.5 全面質(zhì)量管理
5.6 并行工程
5.7 風(fēng)險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風(fēng)險管理
5.9 風(fēng)險管理的失敗
5.10 用風(fēng)險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.15 掙值管理

第6章 文化
6.1 公司文化的創(chuàng)建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應(yīng)用于工作
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務(wù)公司
6.8 特里尼達(dá)和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.12 聚合計算機(jī)公司
6.13 在新興市場中進(jìn)行項(xiàng)目管理的障礙

第7章 管理層的支持
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項(xiàng)目發(fā)起機(jī)制
7.3 卓越的項(xiàng)目發(fā)起機(jī)制
7.4 對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經(jīng)理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動倡導(dǎo)者和退出倡導(dǎo)者