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?？趫F(tuán)隊(duì)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)

課程大綱
1 企業(yè)管理者執(zhí)行力——企業(yè)中層如何完成任務(wù)
1.1 如何看待個(gè)體（人性）？
（一）利益*化：這是傳統(tǒng)的假定，又是一個(gè)最經(jīng)典的假定。這里的利益是多方面的：金錢的，職業(yè)的，職務(wù)的，地位的，成就感的等。
——利益*化假定回答了個(gè)體的行為動(dòng)力問題。
1.1 如何看待個(gè)體（人性）？
（二）有限理性：個(gè)體有理性，會(huì)算計(jì)、有智慧。個(gè)體有三種理性，或者說智商（3Q）：我們用分析、運(yùn)算、邏輯等理性智商（IQ，intelligence quotient）解決復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題，用理解力、自我控制力、自我調(diào)適力等情緒智商（EQ，emotional Q)去面對(duì)問題，用追求卓越、奮發(fā)自強(qiáng)的心靈智商（SQ，soul Q）去超越問題。
但受主、客觀條件的制約，個(gè)體的算計(jì)能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求個(gè)體有無限的能力，不能期望他們能解決所有問題。
1.1 如何看待個(gè)體（人性）？
——有限理性下的行為目標(biāo)：滿意即最優(yōu)。 
1.1 如何看待個(gè)體（人性）？
（三）機(jī)會(huì)主義：個(gè)體有投機(jī)取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。這是一種普遍的心理。這種假定是中性的，不能從倫理、道德等角度理解，不帶貶義。
——機(jī)會(huì)主義假定回答了個(gè)體的行為傾向：個(gè)體有投機(jī)取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懶等心理，人有回避責(zé)任、違約的心理。
——有些在一些條件下誠實(shí)、善良，而變換環(huán)境后便變得狡滑、不誠實(shí)，機(jī)會(huì)主義傾向表現(xiàn)出來了。這是否意味著他們“變壞”了？怎樣認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？
1.1 如何看待個(gè)體（人性）？
（四）對(duì)個(gè)體假定的管理意義
---現(xiàn)實(shí)中的人有多重屬性，只有全面地認(rèn)識(shí)人、理解人，才能有針對(duì)性地做好管理工作。
---對(duì)個(gè)體的假定是現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。假定不同，理論就不同。
---對(duì)個(gè)體的假定同樣是做好企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)。假定不同，管理方式、方法就不一樣。
1.2 權(quán)力與影響力
權(quán)力是強(qiáng)制性的，是潛在的，權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)；
權(quán)力是實(shí)施管理的基礎(chǔ)，是地位的象征，是有用的工具；
影響力是一種不用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力；
影響力是一種追隨，一種自覺，一種認(rèn)同，而且是非制度化的。
1.3 如何建立影響力
規(guī)則一：要有一顆公心；
規(guī)則二：要成為業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊；
規(guī)則三：言必行，行必果；
規(guī)則四：要有預(yù)見性；
規(guī)則五：要有煽動(dòng)性；
規(guī)則六：堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持；
規(guī)則七：要有親和力；
規(guī)則八：要關(guān)心同事和下屬。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（一）授權(quán)的內(nèi)涵
授權(quán)是挑選合適的下屬，設(shè)定好工作目標(biāo)，給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計(jì)劃，創(chuàng)造資源條件，獨(dú)立地去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
授權(quán)是讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力，授予下屬的權(quán)力既不能太大，也不能太小。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（二）授權(quán)有什么好處？
使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙事物性、例行性工作中解放出來；
緩解高層領(lǐng)導(dǎo)工作中的壓力；
有時(shí)間發(fā)展新的技能；
有利于培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力，有利于選拔和培養(yǎng)接班人；
提高下屬的士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊(duì)合作注入活力；
有利于充分調(diào)動(dòng)下屬工作的主動(dòng)性和積極性。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（三）授權(quán)的三要素
職責(zé)描述：規(guī)范的《職位說明書》規(guī)定了每個(gè)職位上任職人員的權(quán)力與責(zé)任；
工作分派：通過工作分派，設(shè)定工作目標(biāo)，規(guī)定在特定的時(shí)間完成特定的工作；
權(quán)力分解：在進(jìn)行工作分派的同時(shí)，要授予任職人相應(yīng)的權(quán)力，以便他能夠利用資源完成工作。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（四）授權(quán)的三種類型
必須授權(quán)：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低、經(jīng)常重復(fù)、下屬能夠做好的；
應(yīng)該授權(quán)：雖然完全授權(quán)給下屬可能有風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過劃分權(quán)限、并對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制來避免風(fēng)險(xiǎn)；
不應(yīng)授權(quán)：需要一定的身份、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、重大決策、新進(jìn)人員的篩選、對(duì)下級(jí)的考核與獎(jiǎng)懲、一定金額的財(cái)務(wù)簽字權(quán)和采購審批權(quán)等。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（五）授權(quán)的五個(gè)原則
原則一：權(quán)責(zé)對(duì)等；
原則二：適度授權(quán)；
原則三：個(gè)性化授權(quán)；
原則四：循序漸進(jìn)；
原則五：建立“約定”。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
（六）授權(quán)與代理、助理、秘書
授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，代理期間相當(dāng)于該職，是平級(jí)關(guān)系，而不是授權(quán)的上下級(jí)關(guān)系。
授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助主管工作，而不承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)中，受權(quán)者承擔(dān)相應(yīng)的操作上的責(zé)任，而授權(quán)者則承擔(dān)最終責(zé)任。
1.4 如何適當(dāng)授權(quán)？
不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠(yuǎn)都是“一人公司”；
授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。
1.5 如何培養(yǎng)精英下屬？
1.5 如何培養(yǎng)精英下屬？
（一）公司每位高層經(jīng)理和中層經(jīng)理都有培養(yǎng)下屬的職責(zé)。但在培養(yǎng)過程中，我們會(huì)遇到各式各樣的問題：
A.缺乏有潛力的下屬，同時(shí)上級(jí)沒有明確地判斷下屬能力標(biāo)準(zhǔn)；B.公司管理目標(biāo)不明確，所以培養(yǎng)下屬的目標(biāo)也不明確；C.公司整體人力資源規(guī)劃和配置失誤，使經(jīng)過培養(yǎng)的下屬無用武之地；D.下屬學(xué)習(xí)的意愿和態(tài)度不夠。
1.5 如何培養(yǎng)精英下屬？
（二）從公司管理角度而言，我們也可以通過以下方法來加強(qiáng)公司人才的培養(yǎng)：
A.減少管理層次 讓每位員工都有與管理層溝通的機(jī)會(huì)，這樣可以激發(fā)他們的工作熱情和上進(jìn)心。
B.信息公開 在公司內(nèi)部，信息要向相關(guān)人員公開，之所以管理者可以進(jìn)行管理決策，是因?yàn)樗麄冋莆樟讼嚓P(guān)的信息，如果這些信息對(duì)下屬也是公開的，能培養(yǎng)和提高他們解決問題的能力。 C.讓下屬到上級(jí)那里去 當(dāng)上下級(jí)與下屬進(jìn)行溝通，或向下屬安排工作，應(yīng)讓下屬直接到上級(jí)那里去，這樣可以為下屬提供培養(yǎng)自我判斷能力與自信的機(jī)會(huì)。 D.信任下屬 可以放心的讓下屬去做一些事情，這樣可以培養(yǎng)他們的責(zé)任心，并能產(chǎn)生成就感。 E.讓下屬去管理 可以把一些不太重要的管理工作交給下屬去干，以培養(yǎng)下屬的管理能力和指導(dǎo)能力。 
1.5 如何培養(yǎng)精英下屬？
《士兵突擊》中有一句樸素的臺(tái)詞，“有意義就是好好活，好好活，就是做很多很多有意義的事。”
這句話帶給我們企業(yè)界同樣是有內(nèi)涵的，企業(yè)也是要好好活做很多很多有意義的事。培養(yǎng)下屬就是其中一件很有意義的事情，我們談的說的多，但是做的動(dòng)的少。這樣的做法是極其短視的，如果企業(yè)不造人，哪有人來造企業(yè)呢？
要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要有意識(shí)地培養(yǎng)各類人才，包括專業(yè)技術(shù)型人才、管理技能型人才、未來領(lǐng)袖型人才。
2 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理
2.1 什么是團(tuán)隊(duì)？
團(tuán)隊(duì)是由若干能力、智慧、經(jīng)驗(yàn)、背景等互補(bǔ)的一群人，為了共同的目標(biāo)，按照一定的規(guī)則組成的組織。
在該組織中，成員間的工作和技能相互配合，心理相互影響，情感相互認(rèn)同。
2.2 構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本要素
若干團(tuán)隊(duì)成員；
成員之間情感上要相互認(rèn)同，心理上要相互影響；
要有共同的目標(biāo)；
團(tuán)隊(duì)成員要有明確的分工；
團(tuán)隊(duì)成員要為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分擔(dān)責(zé)任；
要有團(tuán)隊(duì)規(guī)則和章程；
具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源。
2.4 團(tuán)隊(duì)的分類
（一）按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)存在的目標(biāo)劃分
1.問題解決型團(tuán)隊(duì)
2.自我管理型團(tuán)隊(duì)
3.多功能型團(tuán)隊(duì)
（二）按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)劃分
1.顧問團(tuán)隊(duì)
2.生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)
3.發(fā)展計(jì)劃團(tuán)隊(duì)
4.市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)
5.科研公關(guān)團(tuán)隊(duì)
6. ………
（三）按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)運(yùn)行的時(shí)間劃分
1.臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)
2.任務(wù)性團(tuán)隊(duì)
3.長久性團(tuán)隊(duì)
問題：請(qǐng)結(jié)合你自身的工作單位，說出你周圍的工作團(tuán)隊(duì)？
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
（一）為什么要制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由和基礎(chǔ)；
目標(biāo)是引導(dǎo)、激勵(lì)、凝聚團(tuán)隊(duì)成員的手段和工具；
目標(biāo)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)期望的成果，也是團(tuán)隊(duì)努力的方向；
正確的目標(biāo)不僅可以為團(tuán)隊(duì)指明方向，也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員一往無前的動(dòng)力； 
如果團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)，就像大海里航行的船，迷失了方向。 
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
有利于抓住重點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果；
目標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部考核的依據(jù)；
統(tǒng)一目標(biāo)，勁往一處使；
便于分工，成員在各自層面上工作；
下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快。
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
（三）如何制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
1.堅(jiān)持SMART原則
明確具體的（Specific) ； 
可衡量的（Measurabale) ； 
可接受的（Acceptable) ； 
現(xiàn)實(shí)可行的（Realistic) ； 
有時(shí)間限制的（Timetable) 。 
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
（1）如何制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
（2） 好目標(biāo)的特征
特征一：團(tuán)隊(duì)成員共同參與制定；
特征二：與組織的總體目標(biāo)保持一致；
特征三：目標(biāo)符合SMART原則；
特征四：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性；
特征五：目標(biāo)要書面化；
特征六：目標(biāo)能夠成為評(píng)估績效的依據(jù)。
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
設(shè)立目標(biāo)的步驟
根據(jù)組織總體目標(biāo)，正確制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；
列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)；
對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，并制定分目標(biāo)；
檢驗(yàn)各分目標(biāo)是否與團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)相一致；
列出為達(dá)成目標(biāo)所必須的合作對(duì)象及外部資源；
確定各分目標(biāo)及總目標(biāo)完成的日期。
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
從目標(biāo)到計(jì)劃：一旦制定了目標(biāo)，接下來的工作就是將所定的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的工作計(jì)劃；計(jì)劃為下一步的工作提供了路線圖，計(jì)劃是系統(tǒng)而詳細(xì)的；制定計(jì)劃是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣、團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的過程；工作計(jì)劃是控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的依據(jù)。
2.5 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與目標(biāo)管理
(五)好的工作計(jì)劃的特征
詳盡、清晰、完整，對(duì)目標(biāo)不存在疑問：What? Who? When?符合實(shí)際，以現(xiàn)有人員、資源、時(shí)間，經(jīng)努力可實(shí)現(xiàn)；列出優(yōu)先順序，使團(tuán)隊(duì)成員能了解什么事情最重要；界定行動(dòng)，哪些是必須要做的，哪些是爭(zhēng)取做到的；明確的衡量計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)；事先與合作者經(jīng)過了充分溝通；對(duì)每一步進(jìn)展都有明確的日期。
2.6 團(tuán)隊(duì)章程與守則
（一）為什么要有團(tuán)隊(duì)章程
沒有規(guī)矩不成方圓
團(tuán)隊(duì)章程是說明團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作的方式
團(tuán)隊(duì)章程是成員必須遵守的基本守則
團(tuán)隊(duì)章程中明確了團(tuán)隊(duì)成員的基本價(jià)值觀、責(zé)任觀、貢獻(xiàn)觀等
沒有章程與守則，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)
沒有章程與守則，團(tuán)隊(duì)很難持久
2.6 團(tuán)隊(duì)章程與守則
團(tuán)隊(duì)章程中應(yīng)包含的基本內(nèi)容
成員間要相互尊重與合作，彼此信任；
決策的制定機(jī)制與解決沖突的辦法；
團(tuán)隊(duì)會(huì)議的召開時(shí)間與頻率；
成員要準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議并積極交流；
積極參與團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)并共享客戶資源；
要相互學(xué)習(xí)并交流經(jīng)驗(yàn)；
如何對(duì)每個(gè)人進(jìn)行績效評(píng)估并提出改進(jìn)意見；
2.7 團(tuán)隊(duì)角色
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包含8種角色
領(lǐng)導(dǎo)者 
信息者
推進(jìn)者
評(píng)估者
協(xié)調(diào)者
實(shí)施者
創(chuàng)新者
完美者
2.7 團(tuán)隊(duì)角色
完美團(tuán)隊(duì)并不是一定要具備8個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)所有成員組合在一起時(shí)，總體上看，備齊了上述8種角色的素質(zhì)。一個(gè)人可以具備幾個(gè)角色素質(zhì)。
2.7 團(tuán)隊(duì)角色
團(tuán)隊(duì)角色自我評(píng)判問卷；
討論：《西游記》中，師徒4人的角色分工。問，師徒4人的團(tuán)隊(duì)完美嗎？
對(duì)比：《三國演義》中，劉備團(tuán)隊(duì)又如何？
2.8 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（一）控制團(tuán)隊(duì)成員的規(guī)模
最好的團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般比較小。實(shí)證研究表明，團(tuán)隊(duì)規(guī)模應(yīng)在8-12人之間。太多，難以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，難以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互補(bǔ)較為困難。
2.8 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（二）確定合理的成員能力結(jié)構(gòu)
-技術(shù)專長的人員；
-發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人；
-協(xié)調(diào)人際關(guān)系的人。
2.8如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（三）建立適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估和獎(jiǎng)酬體系
個(gè)人績效評(píng)估、固定工資、個(gè)人激勵(lì)等與高效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的。關(guān)鍵是要形成以群體為基礎(chǔ)的績效評(píng)估、利潤分享等體系。
2.8 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（四）建立共同目標(biāo)
有效的團(tuán)隊(duì)存在一個(gè)大家共同追求的、有意義的共同目標(biāo)。它能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向、提供動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它工作 。 
2.8 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（五）確定領(lǐng)導(dǎo)方式
--在團(tuán)隊(duì)中，對(duì)誰做什么和保證所有的成員承擔(dān)相同的工作負(fù)荷問題，團(tuán)隊(duì)成員必須達(dá)到一致意見。另外，團(tuán)隊(duì)還需要決定以下問題：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何作出和修改決策等。所有這些，都需要團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用。
--這些與團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)是顧問、導(dǎo)師不矛盾。
2.8 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì)？
（六）培養(yǎng)信任感
--團(tuán)隊(duì)成員間的信任是其工作的基礎(chǔ)。信任產(chǎn)生合作，不信任導(dǎo)致分裂。信任會(huì)帶來信任，不信任會(huì)帶來不信任。
--討論：你認(rèn)為應(yīng)如何培養(yǎng)信任感？或者說，你信任某人，是從哪幾個(gè)方面衡量的？或者說，你要取信于他人，應(yīng)做到哪幾點(diǎn)？
案例：慷慨的農(nóng)夫
*南部一個(gè)州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個(gè)叫約加里的農(nóng)夫的成績相當(dāng)優(yōu)秀，經(jīng)常是特等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)的得主。
這個(gè)農(nóng)夫居住的小城鎮(zhèn)是典型的鄉(xiāng)村，家家戶戶的田地都毗鄰相連。
在得獎(jiǎng)之后，有人建議他將新的優(yōu)良品種申請(qǐng)專利，有人建議他將新品種以高價(jià)賣給鄰居。但是，他沒有這樣做，而是在每次得獎(jiǎng)后，都將得到獎(jiǎng)的品種無償?shù)胤纸o鄰居們。有人不解地問他：“你得獎(jiǎng)是來之不易的，每個(gè)季度你都投入了大量的時(shí)間和精力來做品種改良，為什么要這么慷慨地將種子給我們呢？你難道不怕我們的南瓜品種超過你的嗎？”農(nóng)夫回答說：“我將種子分給大家，幫助大家，也是幫助我自己。”原來，農(nóng)夫意識(shí)到，將優(yōu)良品種分給大家，鄰居們就能改良他們的品種，就可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近較差的品種轉(zhuǎn)而傳給自己的南瓜，自己才有心思研究品種改良。相反，如果農(nóng)夫很小氣，那么，鄰居在南瓜品種的改良上會(huì)跟不上。一邊種的是優(yōu)良品種，一邊種的則是較差的品種。蜜蜂在傳遞花粉的過程中，會(huì)將較差的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防止損失，農(nóng)夫還要花很多精力來防范外來不良花粉。這當(dāng)然會(huì)影響他研究品種改良了。
在農(nóng)夫與鄰居的關(guān)系上，他們是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。然而，從另一方面講，他們之間又有合作關(guān)系，是典型的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
日本人在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，共同對(duì)外。先聯(lián)手將對(duì)手趕走，然后來瓜分市場(chǎng)。這就是一種合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
日本企業(yè)在研究開發(fā)方面，也采取合作競(jìng)爭(zhēng)策略。“基礎(chǔ)合作、應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)”。這也可以說是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，或叫策略聯(lián)盟。
2.9有效激勵(lì)—讓員工在團(tuán)隊(duì)中更杰出
（二）公平與激勵(lì)
公平是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)和歸縮。如做不到公平，則最好不激勵(lì)；如沒做到公平，則激勵(lì)不僅不會(huì)有正的效果，反而還會(huì)出現(xiàn)負(fù)面作用。
沒有公平的激勵(lì)比沒有激勵(lì)還要糟糕。
2.9 有效激勵(lì)—讓員工在團(tuán)隊(duì)中更杰出
（三）為什么需要激勵(lì)？
請(qǐng)大家先思考一下這個(gè)問題：管理中，為什么要給被管理者以激勵(lì)？
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對(duì)為什么需要激勵(lì)的回答：
A 、存在委托代理關(guān)系。 
B 、信息不對(duì)稱。 
可以說，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心問題就是解決委托代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱問題，就是要誘使代理人說真話、不偷懶 。 
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（四）激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)
A、行為誘導(dǎo)手段（用什么獎(jiǎng)勵(lì)）
票子——房子——車子——股權(quán)
B、行為導(dǎo)向制度（獎(jiǎng)勵(lì)什么行為）
C、獎(jiǎng)勵(lì)幅度（即獎(jiǎng)勵(lì)多少）
指對(duì)誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度上進(jìn)行控制。注意以下兩點(diǎn)：
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-注意在激勵(lì)本身的價(jià)值和得到激勵(lì)的期望值之間達(dá)成均衡。
-這里的效價(jià)是激勵(lì)本身的價(jià)值，即個(gè)體對(duì)想得到多少激勵(lì)的判斷、期望；而期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)得到激勵(lì)的把握、可能的估計(jì)。例子：
案例
古代孔子有個(gè)學(xué)生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就送給他一頭牛。有人說，這個(gè)人太貪心，這么貴重的禮物都敢要?？鬃又篮髤s表揚(yáng)了這個(gè)學(xué)生，說你做對(duì)了，你的這個(gè)行為在向社會(huì)宣告，只要你冒險(xiǎn)去救人，家屬給再多的獎(jiǎng)賞你都可以心安理得地拿回家，于是社會(huì)上便有更多的人在關(guān)鍵時(shí)候挺身而出去救人。
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——注意激勵(lì)后果的公平性
——比較會(huì)有三種（＜、＞、＝ ）三種不同的心理感受，個(gè)體會(huì)有不同的 行為選擇。
——行為時(shí)空控制（即何時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)）
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（五）監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)
激勵(lì)與監(jiān)督是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面，或者說監(jiān)督是激勵(lì)的另一種表現(xiàn)形式。 
討論題：
假設(shè)A、B二人組成了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品。工藝上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。試設(shè)計(jì)一種制度，使他們二人合作的效率最高。
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（六）股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃
A、什么是股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)？
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期權(quán)(Future)是指未來一定時(shí)期行使的權(quán)利。期權(quán)購買者在交納一筆較小的期權(quán)費(fèi)（即訂金）后，按協(xié)議規(guī)定的價(jià)格購買或出售某種證券。這種權(quán)利使他能夠在雙方商定的到期日前，以事先約定的價(jià)格向期權(quán)的賣方購買或出售一定數(shù)量的證券，而不管該種證券的價(jià)格是上漲，還是下跌。
期權(quán)是一種選擇權(quán)(Option)。
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B、股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)與委托代理、信息不對(duì)稱
股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)是解決委托代理關(guān)系下信息不對(duì)稱引起的道德風(fēng)險(xiǎn)、代理成本高等問題的一種辦法。也是自己監(jiān)督自己的辦法。
股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)給受獎(jiǎng)?wù)邆€(gè)人以剩余索取權(quán)。
有了以上知識(shí)，我們便可以討論股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)能解決什么問題。
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（七）引進(jìn)外人
日本北海道出產(chǎn)一種味道珍奇的鰻魚，許多漁民以捕撈鰻魚過活。鰻魚的生命非常脆弱，如果喂養(yǎng)不當(dāng)，此離開深海不到半天便會(huì)死掉，而死魚的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于活魚。在那些漁民中，有一個(gè)老者天天出海捕撈到的鰻魚，都是活蹦亂跳回來的，而其他人捕撈到的鰻魚無論如何也沒有活的回來。這個(gè)老漁民慢慢發(fā)財(cái)了，而其他人則仍守著貧窮過日子。
老漁民在臨終前將秘密告訴了他的兒子。原來，老漁民在捕撈到的整艙鰻里，放進(jìn)了幾條叫狗魚的雜魚。鰻魚與狗魚不是同類，而是死對(duì)頭。幾條勢(shì)單力薄的狗魚遇到成群的對(duì)手，便驚惶失措地在鰻魚堆里四處亂竄。這樣一來，把滿滿一艙鰻魚全給激活了。
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鯰魚效應(yīng)：在飼養(yǎng)草魚的池子里，漁民一定要放進(jìn)幾條兇的鯰魚。雖然會(huì)有幾條草魚葬身鯰魚之腹，但草魚也在掙扎中鍛煉了筋骨、多長了肉，魚的產(chǎn)量和質(zhì)量反而提高了。
啟示：要善待對(duì)手，不要只想到把對(duì)手置于死地而后快。關(guān)在籠子里的老虎沒有威力，就是因?yàn)樗膶?duì)手消失了，它的斗志消失。
引進(jìn)外人，可以激發(fā)士氣，維持一個(gè)組織的活力。
組織維持一個(gè)適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)率，也是要通過引進(jìn)外人，使組織保持活力、朝氣。
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（八）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。
（九）任命一員吹毛求疵者。讓他扮演批評(píng)家的角色，對(duì)那些自己實(shí)際上也贊同的事提反對(duì)意見。目的是活躍思維、氣氛。
（十）改變組織文化。通過激勵(lì)等手段倡導(dǎo)革新、創(chuàng)新和新思維。
2.10 團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
（一）什么團(tuán)隊(duì)精神？
所謂團(tuán)隊(duì)精神，是指團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神既表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、責(zé)任和奉獻(xiàn)，也表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的相互尊重、相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同進(jìn)步。
2.10 團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
（二）團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)包含三個(gè)層面：
在團(tuán)隊(duì)與其成員之間的關(guān)系方面，團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈歸屬感，即團(tuán)隊(duì)凝聚力；
在團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系上，團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作、共為一體，即團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)；
在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的態(tài)度上，團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的盡心盡力及全方位的投入，即團(tuán)隊(duì)的士氣及作風(fēng)。
2.10團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
討論與思考：具體來說，作為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該具備哪些精神？
海南智海混凝土有限公司公司以“為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、為顧客塑造精品、為員工營造幸福、為企業(yè)鑄造輝煌”的核心價(jià)值觀，追求*的質(zhì)量、*的服務(wù)。
2.10 團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
一、精誠合作；同甘共苦；
二、鍥而不舍，決不妥協(xié)；
三、不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新；
四、求同存異，決不內(nèi)耗；
五、永遠(yuǎn)忠誠，互不猜疑；
六、彼此信任，相互支持；
七、知恩圖報(bào)，分享共贏；
八、堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持；
九、運(yùn)用謀略，變中求勝； 
十、注重交流，善于溝通。
——兩大原理之一：源泉原理 
——兩大原理之二：生長原理

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