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企業(yè)人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)

課程大綱
第一篇如何讓人力資源管理與老板的戰(zhàn)略思維相匹配？
1、人力資源管理的9個常見模塊
（規(guī)劃、招聘、調(diào)配、薪資、考核、晉升、培訓(xùn)、勞動關(guān)系、離職管理）
2、人力資源管理應(yīng)與老板的戰(zhàn)略思維相匹配，否則……
3、老板應(yīng)該從五個層面梳理企業(yè)的戰(zhàn)略思維，并傳導(dǎo)給員工
（愿景目標、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)組合、競爭戰(zhàn)略、各職能部門戰(zhàn)略）
4、當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略既定時，人力資源管理如何為它提供支撐？——人才戰(zhàn)略
5、案例分享——在華為的競爭戰(zhàn)略下，人力資源管理部門是如何制定能為這一戰(zhàn)略提供支撐的招聘策略、留人策略特別是股權(quán)激勵方案的？
6、小企業(yè)如何制定適合于自身戰(zhàn)略的人力資源策略——以企業(yè)年金設(shè)計為例
7、不管什么樣的人才戰(zhàn)略，都要以員工業(yè)績認定為基礎(chǔ)——績效管理的重要性

第二篇績效管理
第一節(jié)績效考核的前提——厘清崗位職責(zé)，并重編崗位說明書
1、厘清崗位職責(zé)，是人力資源管理各個模塊的一個重要基礎(chǔ)
（招聘條件、薪資等級、任職資格、績效考核等都離不開明晰的崗位職責(zé)）
2、但現(xiàn)有的崗位說明書，能把崗位職責(zé)說清楚嗎？——就以司機、秘書為例
3、有沒有一種方法能系統(tǒng)地梳理崗位職責(zé)，不至于遺漏，也不至于模糊籠統(tǒng)？
（下面介紹一種兩步走的崗位職責(zé)分解方法）
4、第一步，先基于流程，梳理部門職責(zé)
5、第二步，再將部門職責(zé)分解到各個崗位頭上
6、以采購部為例，用兩步法把部門職責(zé)和崗位職責(zé)統(tǒng)一在一張表上，一目了然
7、崗位職責(zé)梳理的兩個要點，一是具體，不能模糊；二是每個職責(zé)只說一件事
8、以崗位職責(zé)為核心，重新編寫崗位說明書，它應(yīng)包括六個部分（崗位名稱、崗位目的、工作關(guān)系聯(lián)絡(luò)圖、職責(zé)說明、業(yè)績衡量標準、任職資格）

第二節(jié)引入立體化的考核主體（即上級考核+下游考核）
1、企業(yè)是一個握拳動作，大拇指（業(yè)務(wù)部門）再強，后面的四個手指頭（后臺支撐部門）懶散，也會影響拳頭的打擊力
2、但后勤管理部門的服務(wù)效率為什么總上不來？——沒有引入下游崗位的考核
（廚師、司機、內(nèi)勤的工作做得好不好，應(yīng)該誰說了算？）
3、傳統(tǒng)上，后勤管理部門員工只由主管來考核，它會帶來什么問題？
4、要提高后勤服務(wù)效率，就必須在主管考核的基礎(chǔ)上，引入下游崗位考核——以庫管崗位為例，應(yīng)包括哪些考核主體？
5、引入下游考核后，考核會變得復(fù)雜，那么，可以采取哪些簡化解決辦法呢？

第三節(jié)如何對著崗位職責(zé)上考核指標？
1、評價某一職責(zé)履行的好不好，一般是從四個維度上考核指標（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）
2、對著每一項職責(zé)，上若干考核指標，構(gòu)建KPI指標池——以行政秘書為例
3、但每一次考核都要上KPI指標池中所有指標嗎？一般每次只挑選5-8個核心指標，如何挑選？兩個原則：當(dāng)期最重要的職責(zé)，且未履行好的職責(zé)。
4、以秘書的差旅預(yù)定職責(zé)為例，說明如何從KPI指標池中挑選考核指標
5、對后勤管理條線來說，如何獲取考核指標的信息？——抽查倒扣分
6、如何將平衡計分卡思想融入到考核指標的設(shè)置中？
7、上述考核指標的設(shè)定方法是一種傳統(tǒng)方法，在熟練掌握后，還可以設(shè)計更為靈活實用的簡化考核方法，下面舉三個例子。
（1）華為采購部門的簡化考核方法
（2）將個人業(yè)績與團隊業(yè)績掛鉤的滿堂紅獎金設(shè)計方法
（3）促進老業(yè)務(wù)員有動力幫帶新業(yè)務(wù)員的差額提成制考核方法
（4）自選動作——進一步挖掘營銷策劃人員潛能的挑戰(zhàn)賽考核方法

第四節(jié)如何設(shè)定各指標的考核標準？
1、考核標準關(guān)鍵是具體、明確，但是不是只有量化標準才是具體明確的？——還有一類標準叫行為化標準，在某些情況下，它比量化標準更管用
2、銷售經(jīng)營類指標與后勤管理類指標的考核標準，要依據(jù)不同的原理來制定
3、銷售經(jīng)營類指標考核標準的制定，要符合SMART原則，其核心是“跳起來夠桃子”，強調(diào)的增量，而不是存量。
4、實踐中如何做到制定銷售經(jīng)營類指標的SMART原則？這里有一個非常簡單但實踐中屢試不爽的法則——1/4完不成原則
5、后勤管理類考核指標的標準制定，首先不能用職責(zé)代替目標——以前臺為例
6、后勤管理類指標考核標準設(shè)定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細化
（3）細化之后要流程化

第五節(jié)過程類考核指標的標準制定（態(tài)度、能力）
1、考核以結(jié)果為導(dǎo)向，但不完全以成敗論英雄，還要兼顧到過程考核，對那些業(yè)績不理想，但確實付出努力，態(tài)度端正的員工也要給予一定的肯定
2、過程類考核包括態(tài)度考核和能力考核，它與績效類考核不一樣，績效類考核的標準宜細不宜粗，考核結(jié)果影響薪資；過程類考核的標準宜粗不宜細，其結(jié)果不影響薪資但會影響福利和晉升
3、但如何考核態(tài)度和能力？如果沒有科學(xué)的考核辦法，就會淪為主管領(lǐng)導(dǎo)任憑自己喜好打分的送人情的工具，隨意性大。這里，介紹一種考核態(tài)度的實用辦法——關(guān)鍵事件舉例法
4、關(guān)鍵事件舉例法的三個步驟——設(shè)定態(tài)度的若干等級并賦值；制定每一等級的行為標準并向員工闡釋；對著每一等級的標準舉例并打分
5、態(tài)度類指標考核標準舉例——積極主動性、執(zhí)行意識、團隊精神、責(zé)任心
6、類似地，能力類指標也可以用關(guān)鍵事件舉例法來考核，但干部的能力和一般員工的能力要求不同，所以它們要分開考核
7、干部能力的考核標準——以計劃能力、控制能力、培養(yǎng)下屬的能力為例
8、一般員工的能力考核——以專業(yè)知識與技能、溝通能力、學(xué)習(xí)能力為例

第六節(jié)績效跟蹤與輔導(dǎo)
1、沒有績效跟蹤與輔導(dǎo)，就不是績效管理，這是它區(qū)別于崗位責(zé)任制的核心
2、僅有科學(xué)的目標，沒有績效跟蹤與輔導(dǎo)，考核結(jié)果也不可能理想
3、績效跟蹤與輔導(dǎo)首先要有階段性工作目標，它來自于月度考核目標的分解，那么，該如何分解呢？——以甘特圖為例
4、績效跟蹤與輔導(dǎo)的基本流程（業(yè)績跟蹤、問題診斷、解決方案、求助清單）
5、正因為如此，基于績效管理思想的考核表單與傳統(tǒng)的考核表單不同，它不能只打分不分析，必須要有業(yè)績分析、改進計劃、求助清單等欄目
6、但在日常工作中，誰來對員工的業(yè)績跟蹤和輔導(dǎo)呢？不能只依賴領(lǐng)導(dǎo)，還要有其他人員來承擔(dān)跟蹤指導(dǎo)員工（特別是新員工、業(yè)績不良員工）的責(zé)任
7、如何保證導(dǎo)師能盡責(zé)地跟蹤和輔導(dǎo)員工？——捆綁考核方法的設(shè)計

第七節(jié)績效考核與溝通
1、人力資源部在績效考核中的定位是組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、上體系、處理投訴，而不能越俎代庖，代各部門、各崗位來定指標、定標準、打分
2、如果考核打分環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，一定是前述環(huán)節(jié)出了問題，比如職責(zé)梳理的不夠明確具體，指標設(shè)置的凌亂，或標準制定的模糊
3、績效管理一定要有考核溝通，針對考核得分，讓被考核者心悅誠服，因此，考核溝通應(yīng)該是激勵導(dǎo)向的而不是批評導(dǎo)向的
4、考核溝通中的氛圍營造以及具體的溝通技巧
5、考核結(jié)果的監(jiān)督與申訴，申訴的最終裁定單位是薪酬與考核委員會

第八節(jié)考核結(jié)果的應(yīng)用
1、結(jié)果不敢應(yīng)用，會使績效考核功虧一簣
2、考核結(jié)果與薪資掛鉤，有兩種方式：一是月度考核結(jié)果決定月度績效工資；二是年度考核結(jié)果決定標準工資的調(diào)整，即績效調(diào)薪。
3、考核結(jié)果應(yīng)用于任職資格開發(fā)。一個優(yōu)秀的銷售員一定合適做銷售總監(jiān)嗎？——通過任職資格體系開發(fā)來杜絕提拔干部時純粹的“因功提拔”
4、企業(yè)的五級任職資格體系，任職資格的三個類要素，考核結(jié)果是通過其中的基本要素來與任職資格體系掛鉤的
5、考核結(jié)果應(yīng)用于員工晉升及崗位調(diào)整。如何解決員工晉升通道狹窄的問題？——管理通道與專業(yè)通道并舉的雙通道體系
6、除了雙通道晉升外，還有一種特殊的晉升方式就是橫向輪崗。那么，不管是沿著五級雙通道向上晉升，還是橫向輪崗，其依據(jù)是什么？——考核結(jié)果
7、華為的五級任職資格體系、雙通道晉升以及橫向輪崗舉例
8、考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)體系開發(fā)。培訓(xùn)需求來自于哪里？——組織診斷，組織診斷就是根據(jù)各部門、各崗位的考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題以及知識技能的短板
9、最好的培訓(xùn)方式就是干中學(xué)——以華為的“跑步上崗”為例
10、注重開發(fā)靈活多樣的、生動有趣的、寓教于樂的培訓(xùn)方式——以華為為例
11、如何解決員工培訓(xùn)不積極的問題？——以收費制為例
12、考核結(jié)果應(yīng)用于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其對未來有預(yù)期，能看到希望

第三篇薪酬管理
第一節(jié)薪酬的兩個組成部分
1、直接薪酬，含固定工資、績效工資（或提成傭金）、各種津貼
2、間接薪酬，含五險一金、帶薪休假、非貨幣福利等
3、薪酬管理重點是直接薪酬，但也不要忽視了間接薪酬的作用和效果
4、先看間接薪酬的設(shè)計，這里面涉及的*問題就是，如果有員工提出不繳納五險一金等社保，能不能答應(yīng)他們？如果不繳納，該怎么處理？
5、間接薪酬設(shè)計的另一常見問題就是，員工福利怎樣才能花小錢辦大事？——以生日福利的設(shè)計為例
6、當(dāng)然，薪酬管理的最重要對象還是直接薪酬，它有四種常見的模式，即標準年薪制、提成年薪制、標準月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一種薪酬模式，都要杜絕*的職位導(dǎo)向、資歷導(dǎo)向、一崗一薪，而應(yīng)轉(zhuǎn)向崗位價值導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、一崗多薪，并適當(dāng)拉開薪酬差距

第二節(jié)激勵性薪酬應(yīng)該滿足三個條件
1、競爭性。它有兩個要素：第一，比較對象是同行業(yè)其他企業(yè)；第二比較客體是與業(yè)績無關(guān)的薪酬，即固定薪酬。
2、薪酬競爭性的應(yīng)用舉例——在招聘時，能不能既不增加工資成本，還能提高薪酬的競爭性，并提高招聘效果？我們以天津某企業(yè)為例來講解
3、激勵性。它是同一崗位不同任職者之間的比較，業(yè)績決定薪酬差距，它不僅體現(xiàn)在每個月績效工資的差距上，還體現(xiàn)在年度標準工資的調(diào)整（調(diào)薪）上
4、薪酬激勵性的應(yīng)用舉例——銷售員薪資一定是提成制嗎？
5、公平性。它是企業(yè)內(nèi)部不同崗位間的薪資比較，對中國人來講，公平性不僅重要，而且很難處理，很多人把它理解為平等。平均主義不是公平
6、正因為公平性既重要又難處理，它是薪酬管理中的一個重點，特別是對后勤管理條線的員工來說，不像業(yè)務(wù)條線那樣容易識別貢獻的大小，他們更需要科學(xué)的方法來判斷員工價值大小，再據(jù)此來拉開員工間的收入差距

第三節(jié)后勤管理條線的薪資五步走
1、一個問題引起的思考——新老會計的薪酬雙軌制，該如何解決？
2、五步走解決辦法：蓋大樓、分房子、架梯子、爬梯子、夠桃子
3、第一步，蓋大樓。根據(jù)崗位數(shù)量（注意不是員工數(shù)量）、發(fā)展歷史、過去的薪資特點、所有制性質(zhì)，確定需要設(shè)立的薪資等級，一般以10級為中位值
4、第二步，分房子。根據(jù)每個崗位的相對重要性，將它們分配到相應(yīng)的樓層里即薪酬等級上，它體現(xiàn)了“薪隨崗走”的基本思想
5、但如何比較不同崗位的相對重要性并確定薪酬等級呢？——崗位評估
（1）對公司所有崗位進行歸納，并梳理出標準崗位
（2）對每個崗位的價值分別進行評分，評估可分四個維度進行，即崗位職責(zé)的相對重要性、勞動強度、工作環(huán)境與特征、任職資格的大小。崗位評估時要堅持兩個標準，即“對崗不對人”和“*任職資格”標準
（3）根據(jù)每個崗位的評估得分“切段”，即對應(yīng)到各個薪酬等級中，切段時要注意怎么切，能不能按平均間距去切？為什么？
6、第三步，架梯子。對于每個薪酬等級，并不是一個不變的死數(shù)值，還要設(shè)置若干檔次，體現(xiàn)“一崗多薪”
7、第四步，爬梯子。各員工根據(jù)崗位性質(zhì)決定了薪酬等級，但在該等級內(nèi)究竟處于哪一檔次，還要根據(jù)年度考核結(jié)果來確定，這就是績效調(diào)薪
8、上述薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點？一是有重合；二是帶寬越來越大。為什么？
9、請問如下的薪酬結(jié)構(gòu)合理嗎？——應(yīng)用舉例
10、第五步，摘桃子。就算員工績效加薪了，但加的是標準工資，每個月能否拿到這個工資，還要看這個月的月度考核結(jié)果
11、薪資五步走舉例——以財務(wù)部經(jīng)理為例

第四節(jié)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的問題
1、什么是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)？每一個薪酬等級覆蓋的崗位更多、帶寬更大
2、為什么要引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)？——以輪崗為例
3、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有什么弊端？如果績效考核體系不健全，考核結(jié)果不科學(xué)，就可能會帶來無謂的人工成本增加
4、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用舉例

第五節(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)營條線的薪資設(shè)計
1、機制設(shè)計一定要靈活機動，并隨時間推移而變化。就以銷售員為例，提成制是很好的，但為什么會出現(xiàn)銷售員懈怠，躺在現(xiàn)有業(yè)績身上睡大覺的情形？
2、銷售員的薪資由兩部分組成：一是底薪；二是提成工資，它們都應(yīng)該與任務(wù)完成率掛鉤，而不是僅僅與*銷售量掛鉤
3、銷售員底薪不是固定的，它與銷售員等級掛鉤，而銷售員等級的晉升取決于任務(wù)完成率，根據(jù)任務(wù)完成率，定期對銷售員等級進行晉降級
4、為了讓銷售員對等級感興趣，就需要對銷售員等級中所包含的福利進行相應(yīng)的設(shè)計，提高其含金量——以華為為例
5、銷售員的提成應(yīng)在提成基數(shù)的基礎(chǔ)上，加上步長模式，與任務(wù)完成率掛鉤，體現(xiàn)“逆水行舟不進則退”的基本思想
6、如何科學(xué)地制定銷售任務(wù)，就成為問題的關(guān)鍵——回到SMART原則上

第六節(jié)薪資改革中的注意事項
1、“穩(wěn)中推進”，不能原地不動，也不能雞飛狗跳，要情、理、法相結(jié)合
2、對遺留老員工，可通過套用較高的級內(nèi)檔次來進行適當(dāng)?shù)陌矒?br /> 3、對薪資套檔后工資可能下降的員工，依“就高不就低”原則列作紅圈員工
4、通過競聘上崗，打通內(nèi)部勞動力市場，實現(xiàn)薪資機會的平等

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)